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O render da guarda

O paradoxo do sucesso dos empreendedores das empresas tecnológicas de base não familiar é dar lugar aos gestores profissionais nesses momentos de triunfo. Uma investigação em mais de 200 firmas de tecnologias de informação por Noam Wasserman, da Harvard Business School, que mantém um blogue sobre este tema

Jorge Nascimento Rodrigues à conversa com Noam Wasserman, Março 2008

ARTIGOS EM DESTAQUE:
Artigo científico base do estudo: "Founder-CEO succession and the paradox of entrepreneurial success", Organization Science, vol. 14, nº2, Março-Abril 2003
Artigo de divulgação: "The Founder's dilemma", Harvard Business Review, Fevereiro 2008


"Parabéns pelo seu sucesso; mas, desculpe, está despedido de director-geral".

Este 'cumprimento' paradoxal é a melhor síntese da investigação do professor Noam Wasserman, da Harvard Business School, sobre a alta taxa de substituição dos empreendedores de "start-ups" de base tecnológica no comando das empresas que criaram.

O estudo inicial centrou-se em 202 empresas "dot-com" na maioria baseadas na Califórnia (1) e insere-se no interesse académico deste especialista pela investigação das "frustrações dos fundadores".

Wasserman, de 38 anos, professor de gestão e empreendedorismo, definiu mesmo uma "lei" - a do paradoxo do sucesso do empreendedor em empresas tecnológicas não-familiares nos seus primeiros anos de vida. "Quanto melhor for a 'performance' de uma dada empresa tecnológica, mais rápido provavelmente será necessário substituir o seu cheio de sucesso fundador-director geral", diz-nos o professor de Boston.

As métricas que permitem medir esse êxito da empresa - e do fundador-gerente que a dirige - podem ser o êxito do desenvolvimento de um dado produto ou serviço tecnológico inovador, a capacidade em angariar investimento avultado por parte de capitais de risco, ou uma boa preparação de uma entrada em bolsa.

Ao contrário do que pareceria indicar o senso comum - em dirigente ganhador não se mexe -, são exactamente, nestes momentos chave, nestes pontos de inflexão da vida da "start-up", que a substituição deve ser feita, procurando que ela seja voluntária.

A investigação de Wasserman revelou estas estatísticas impressionantes: 50% dos fundadores já não eram directores-gerais (d-g) três anos depois da criação da empresa; no quarto ano, já haviam sido substituídos 60%; e só 25% dirigiram as suas empresas na entrada em bolsa. Há casos raros de longevidade, diz ele, entre as mais antigas: Bill Gates (Microsoft, d-g durante 25 anos, até 2000) e Larry Ellison (Oracle, um verdadeiro 'dinossauro', ainda continua como d-g aos 63 anos, trinta e um anos depois de criar a empresa).

Saída a contragosto

É claro que muitos destes empreendedores não largam facilmente o cargo de director-geral. A sua ligação psicológica ao comando das empresas que fundam é muito forte. E quanto mais sucesso e reconhecimento público tiverem, maior o seu apego ao poder executivo. Na esmagadora maioria - 98% - dos casos estudados em que já houve sucessão (2), esta foi involuntária.

À maioria dos empreendedores é-lhes difícil reconhecer a verdade de um lema: "só devo ser director-geral até ao momento em que esse cargo me ultrapassa". Ora, a função de dirigir começa a pesar quando requer novas competências para uma nova etapa da vida da empresa, que, muitas vezes, o fundador, um bom especialista com uma boa ideia e com um saber fazer específico, não dispõe.

Por isso, alguns desenvolvem estratégias de sobrevivência. Há mesmo um pequeno manual informal: por exemplo, escolhem um nicho onde as suas competências relacionais com parceiros são decisivas ou onde não é necessário muito capital; lançam-se a aprender capacidades de gestão fundamentais para a etapa seguinte; conservam uma boa percentagem no capital; criam um ambiente de chantagem sobre a sua iminente saída.

O reverso da medalha é que estas substituições são momentos críticos na vida de uma jovem empresa: "pode substituir-se um executivo; não se pode substituir um fundador - fundador é fundador". "Perdê-lo completamente pode ser profundamente disruptivo, no pior sentido, para a empresa", comenta o nosso interlocutor.

Os fundadores-"boomerang"

Na maioria dos casos, os empreendedores de base tecnológica mantêm-se na empresa para além da sucessão, noutros cargos, mais honoríficos - mesmo de 'cosmética', diz Wasserman - ou mais de orientação estratégica (presidente do conselho, em 40% dos casos), ou mesmo operacionais, nomeadamente técnicos (chefes da área de tecnologia ou de ciência (3), por exemplo), inclusive subordinados ao director-geral (em 23% dos casos). Nestes casos em que ficam, actuando no dia-a-dia, o desafio de articulação entre o fundador e o novo director-geral não é trivial.

E, paradoxalmente, até podem regressar ao lugar de director-geral. A estes casos, Wasserman apelida-os, ironicamente, de "fundadores-"boomerang"" . O exemplo mais acabado é o do co-fundador da Apple, Steve Jobs (na foto), que regressou em 1997 à liderança da empresa, depois de ter saído para prosseguir outro projecto em 1985 (o NeXT). Também, mais recentemente, o caso da Dell, e do seu fundador Michael Dell, se insere dentro desta linha de excepção - foi para presidente em 2004 e regressou ao cargo de d-g em 2007.

Wasserman insiste que o estudo destes casos é distinto do processo sucessório em empresas de base familiar ou nas grandes empresas cotadas, onde a maioria dos estudos sobre sucessão se têm centrado. Ele prossegue a sua investigação, avançando, agora, para o sector das "start-ups" das áreas das ciências da vida, que ele monitoriza a partir de uma base de 150 empresas.

O investigador acompanha o tema permanentemente no seu blogue pessoal.

(1) A investigação abrangeu um universo de 1037 empresas de que foram recebidas 202 respostas válidas. A maioria (47%) dessas respostas foi de empresas sedeadas na Califórnia. Todas eram empresas "dot-com" criadas entre 1995 e 1999, antes do "crash" do Nasdaq em 2000.
(2) Dos 202 casos, 60 tiveram experiências de substituição, e em apenas 4 casos a sucessão foi voluntária.
(3) Os americanos inventaram, mesmo, os cargos Chief Technology Officer, Chief Scientist e Chief Software Architect.

 
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