English inglês Castellano castelhano
 
Home >>Página Anterior >> Artigo
Os Truques das multinacionais emergentes

Subitamente surgiram a fazer aquisições ou invadiram mercados do Ocidente. Quais são as suas estratégias ganhadoras, foi o objectivo de um estudo de dois professores de Harvard ao longo de seis anos, Veja o que diz Krishna Palepu.

Jorge Nascimento Rodrigues, editor de Gurusonline.tv, Janeiro de 2007

Nos anos 1970 e 1980 o mundo ficou surpreendido com a emergência das multinacionais japonesas e com os seus modelos de gestão e de negócio que encheram, na altura, as estantes de livros de management. Depois, nos anos 1990, foi a vez de surgirem as empresas globais de dois dos "tigres" asiáticos, a Coreia do Sul e Taiwan.

Agora é a vez de "uma nova vaga", dizem Krishna Palepu e Tarun Khanna, professores da Harvard Business School, em Boston, ao fim de um estudo que durou seis anos, e que revelou que as multinacionais de uma franja de países do que antigamente se chamava "Terceiro Mundo" entraram em força na cena mundial.

UM TRUQUE ESPECIAL
O saber lidar com uma segmentação fina trouxe-lhes a habilidade de descobrir, nos mercados dos próprios países desenvolvidos na Europa e na América, grupos de consumidores muito sensíveis ao preço ou segmentos específicos de pequeno e médio poder de compra (diáspora emigrante, mercados étnicos, estudantes, consumidores rurais, mercados climáticos).

Basta recordar o exemplo chinês da Lenovo nos PC ou da Haier nos electrodomésticos, a projecção global de um grupo cimenteiro como a Cemex mexicana, a incrível capitalização bolsista do grupo de líderes indianas no BPO (business process offshoring) e no KPO (knowledge process outsourcing), as farmacêuticas indianas e israelitas, as cervejeiras brasileira (Ambev) e da África do Sul (SABMiller) até casos menos conhecidos na Europa como uma cadeia de "fast food" filipina (Jollibee Foods).

Estas grandes empresas começaram, em geral, por fazer a tarimba doméstica em contextos legais e institucionais muito adversos como são os dos países emergentes e em desenvolvimento, onde aprenderam a ter "jogo de cintura" e a saber explorar os segmentos certos.

Segmentação 'terceiro-mundista'

Os dois autores falam de três segmentos na estrutura de mercado - chamemos-lhe "terceiro mundista", sem conotação pejorativa - em que as novas multinacionais cresceram e aprenderam os truques: o de muito baixo poder de compra; o puramente de sabor local para a classe média baixa; e um terceiro, virado para a classe média, que designaram por "glocal", ou seja de produtos com um standard muito próximo do global mas com marcas e características nacionais, mais baratos do que os estrangeiros. Aprenderam, também, a não confrontar as grandes marcas internacionais. Depois passaram aos mercados de proximidade geográfica ou de afinidade também no "Terceiro Mundo".

O saber lidar com uma segmentação fina trouxe-lhes a habilidade de descobrir, nos mercados dos próprios países desenvolvidos na Europa e na América, grupos de consumidores muito sensíveis ao preço ou segmentos específicos de pequeno e médio poder de compra (diáspora emigrante, mercados étnicos, estudantes, consumidores rurais, mercados climáticos).

Oportunidades globais

Mas há outras emergentes que passaram ao terreno global rapidamente. A oportunidade que exploraram, dizem os dois investigadores, deriva da proximidade dos seus negócios com dois tipos de recursos estratégicos: o talento local ou de outros países emergentes (como o fez o sector das TI indiano dentro do seu próprio país, mas também mobilizando talento barato na China e na Rússia) ou as matérias-primas inseridas em cadeias de fornecimento mundial de "commodities" (um caso de estudo foi o da Bunge brasileira, no agro-alimentar).

Palepu e Khanna divulgaram os resultados da investigação na revista Harvard Business Review recentemente ("Emerging Giants - Building World-Class Companies in Developing Countries", HBR, Outubro 2006.


Entrevista rápida a Krishna Palepu

P: Acha que os países emergentes criarão um grupo de multinacionais que desafiarão a liderança mundial?

R: Sem dúvida. Veja já o que está a passar-se nas tecnologias de informação ou na farmacêutica por parte das multinacionais indianas emergentes - por exemplo, Tata, Satyam, Wipro, Infosys, Ranbaxy, Dr. Reddy's já estão a fazer abertamente esse desafio. Ou no campo dos bens de consumo, por parte das novas multinacionais chinesas (por exemplo, Galanz, Lenovo, Huawei, Haier). Ou ainda o caso da CEMEX (cimenteira mexicana), da Bunge (processadora brasileira de cereais) ou da Ambev (cervejeira brasileira que se juntou com a Interbrew belga), mesmo da Teva (farmacêutica israelita) ou da Jollibee Foods (cadeia de "fast food" filipina). Todas elas estão a desafiar as multinacionais mais maduras.

P: Qual o universo de emergentes que identificaram no vosso estudo?

R: No estudo que fizemos desde há seis anos, encontrámos 134 grandes empresas provenientes de 10 mercados emergentes - África do Sul, Argentina, Brasil, Chile, China, Índia, Indonésia, México, Polónia e Turquia. Não incluímos empresas da Rússia, por falta de dados para poder caracterizar as estratégias e os modelos de negócio.

P: Qual é a principal vantagem destas emergentes?
R: É o facto de terem grandes mercados domésticos quer para os produtos quer em termos laborais. E têm um conhecimento local próprio para explorarem os vazios legais e institucionais.

 
Outros Artigos
Peter Drucker - Uma divida pessoal
Entrevista Exclusiva a Peter Drucker
O filme do Management desde The Concept of Corporation em 1946
Quando o Management largou o bibe
A Herança de Alfred Chandler
A internacionalização que nasceu nos sítios errados
Voando sobre um gigante em crise: Radiografia do Japão na entrada do século XXI
«A expressão 'management' é redutora»
Executivos têm de aprender geo-política
Hoffice
Economia Global & Gestão
Geo-política nas empresas
Deixe-se de sofisticações artificiais
Os truques do Jogo de Cintura brasileiro
As Pegadas da Língua
Novo Media Partner Adventus
Os media de carne e osso
Irrelevância da Política?
SKYPE - A nova estrela do hi-tech europeu
Uma cultura forte é discreta, diz o francês Hervé Laroche
O Factor China
Richard Samson fala da «buzzword» que criou: off-peopling
Oligopólio ao quadrado
David Vogel - O crítico da «responsabilidade social»
Vinton Cerf - o «Pai» da Internet explica o que vai fazer no Google
A Guerre Cognitiva segundo Christian Harbulot
ESTAMOS DE LUTO
A Morte do Advogado do Diabo como método de gestão
Cérebros em Fuga da América
O Senhor «Megatrends» dá-nos uns murros
Tendências e Gurus do 1º semestre 2006
A revolução dos escritórios
Não roube o CEO ao vizinho
Sair à rua para inovar
O guru hoteleiro
Truques para fintar concorrentes (quatro conselhos soprados ao ouvido por um especialista do BCG)
Dois novos Blogues da rede Adventus
A Revolta dos Fornecedores
O gosto das multidões ("the taste of the crowds")
PARA ONDE VAI A CHINA
O Mercado Comum do Ocidente
Os Truques das multinacionais emergentes
O mundo à lupa com a Curva J
A ratoeira do «outsourcing»
Os que inovam uma só vez – os «one shot»
O Novo Capital financeiro
Darwin “raptado” para a gestão
Carr volta a atacar
As «buzzwords» mais amadas pelos CEO em 2007
PREMIÉRE MUNDIAL. O anúncio de um experiência de Clonagem Humana
A principal exportação americana
A globalização não é o que se diz
O render da guarda dos fundadores

Índice
   arquivo de Gurus
   arquivo de Temas
   50 anos do Management
   cronologia
   momentos históricos
   os 50 gurus + votados
   livros recomendados
Discurso Directo
   quem somos
   agradecimento
   palavras dos patrocinadores
   prefácios
   guestbook de leitores
   o seu comentário
Patrocínio Global
Altitude Software
Copyright © 2001 GurusOnline.Net - Todos os Direitos Reservados
Uma produção www.janelanaweb.com
Ilustrações: Paulo Buchinho
Digital.PT