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Radar Trends em Gestão & Tecnologia

Report Nº1, 1º semestre de 2006

Edição www.janelanaweb.com e www.gurusonline.tv

Textos de Jorge Nascimento Rodrigues, editor


Sumário:
Tome nota de 4 tendências & uma asneira
· Neurotecnologia
· Biotecnologia em nova fase
· A web 2.0 chega às intranets das empresas
· Localizar, Localizar, Localizar (nas estratégias de globalização da marca)
· O erro do "mundo plano"


Tendência 1
Chegou a Indústria do Cérebro

A investigação em neurociências está finalmente a sair do laboratório para o mercado. É o momento de apanhar o comboio da neurotecnologia, diz Zack Lynch, considerado uma das autoridades na consultoria na nova área.

"Links" de referência na Web:
Neuroinsights | Blog de Zack Lynch

O que há uns anos atrás era investigação futurista sobre os mistérios do nosso cérebro passou para o mercado e é mais uma janela de oportunidade para a biotecnologia. "A neurotecnologia é o segmento de maior crescimento na área das ciências da vida. O disparo deste mercado vai dar-se nas próximas décadas, à medida que cada vez mais se aprende sobre as doenças relacionadas com o cérebro e mais tecnologias tornam possível o desenvolvimento de terapias eficazes", afirma Zack Lynch, director geral da NeuroInsights, considerado uma das autoridades norte-americanas neste mercado emergente.

O novo sector valeu mais de 110 mil milhões de euros de vendas em 2005, junta cerca de 500 empresas em todo o mundo, atraiu 25% do capital de risco na área das ciências da vida e dá cartas em 14 locais do mundo, segundo o estudo anual da NeuroInsights, a primeira firma de consultoria neste segmento, sedeada em São Francisco, na Califórnia. O mercado das neurotecnologias divide-se, grosso modo, em três segmentos: neuromedicamentos (85%), neurodiagnóstico (12%) e neurodispositivos (3%).

Efeito multiplicador

No mundo, mais de 1,5 mil milhões de pessoas (23% da população) sofrem de algum tipo de doença relacionada com o cérebro ou neurodegenerativa, o que custa, directa e indirectamente, 1 bilião de dólares por ano (um trilião, na designação anglo-saxónica, uma soma astronómica: mais de 780.000 mil milhões de euros). Com o crescimento do peso da terceira idade e das doenças urbanas "o efeito multiplicador será dramático", diz Lynch. Segundo este analista, a neurotecnologia está a desenvolver soluções para doenças como o Alzheimer, ansiedade, depressão, dor, desordens sensoriais, obesidade mórbida, esquizofrenia, doenças do sono, epilepsia, Parkinson e adicções de todo o género. "Em muitos casos poderá actuar como uma terapia alternativa para uma larga percentagem de doentes que já resistem aos medicamentos actuais ou que deveriam evitar sofrer intervenções cirúrgicas regulares", acrescenta Lynch.

Destacam-se dois nichos com perspectivas de mercado com taxas de crescimento 2 vezes superiores à média do sector: a implantação de dispositivos internos (denominados invasivos), em que cada nova geração de 3 em 3 anos tem uma dimensão cada vez mais micro e acarretando menos efeitos colaterais; e a neuroestimulação externa, baseada em dispositivos não invasivos, considerada por Lynch muito promissora.

As 500 empresas já referenciadas nesta indústria tecnológica emergente aglomeram-se hoje em 10 "clusters" no mundo (ver quadro), com o Silicon Valley à cabeça, incluindo duas áreas na Europa - Cambridge/Londres, no Reino Unido, e Estocolmo, na Suécia. Cinco outras áreas dão os primeiros passos: Munique, Montreal, Singapura, Tóquio e Melbourne.

As 12 universidades de ponta na área são as seguintes: University of California (UCSF) em São Francisco (EUA), Massachusetts Institute of Technology (MIT), em Cambridge/Boston (EUA), University of California (UCSD) em San Diego (EUA), Harvard University, em Cambridge/Boston (EUA), Stanford University, em Palo Alto (EUA), University of California (UCLA) em Los Angeles (EUA), Columbia University, em Nova Iorque (EUA), University College London, em Londres (Reino Unido), Karolinska Institutet, em Estocolmo (Suécia), RIKEN Brain Science Institute, em Wako City, na região da Área Metropolitana de Tóquio (Japão), National Brain Research Centre, em Gurgaon, perto de Nova Deli (Índia), e Shanghai Institute of Brain Functional Genomics, em Xangai (China).

Em virtude da informação estratégica que contém, o estudo de 330 páginas, dirigido por Zack Lynch, custa a bonita soma de 4500 dólares.

As 10 +
 Baía de São Francisco (EUA)
 Grande Boston (EUA)
 San Diego (EUA)
 Cambridge/Londres (R.Unido)
 Nova Iorque (EUA)
 Raleigh-Durham (Research Triangle Park, Carolina do Norte, EUA) 
 Los Angeles (EUA)
 Filadélfia (EUA)
 Xangai (China)
 Estocolmo (Suécia)
 Nota: Como "clusters" emergentes são citados cinco: Munique (Alemanha),
 Montréal (Canadá), Singapura, Tóquio (Japão) e Melbourne (Austrália)
 Fonte: www.neuroinsights.com


Tendência 2
A nova fase da biotecnologia: uma estratégia "magra" sustentável

O ponto fraco da farmacêutica é uma oportunidade para a biotecnologia. As empresas de biotecnologia poderão fazer mossa nas grandes da farmacêutica, segundo a "deusa da bio" do Silicon Valley, a consultora Cynthia Robbins-Roth. A farmacêutica é mal gerida, por isso é vulnerável, abrindo uma janela de oportunidade para os empreendedores do bio.

As oportunidades mais "quentes" na área da biotecnologia "estarão cada vez mais fora da área médica", afirmou-nos Cynthia Robbins-Roth, a californiana considerada a principal especialista independente na área, baptizada de "deusa da bio" do Silicon Valley. Biocombustíveis, aplicações para a indústria química e para o sector ambiental, agro-pecuária e bioelectrónica, são áreas emergentes. O fundamental é não "afunilar" a biotecnologia ao sector da saúde. Propõe, por isso, aos empreendedores do sector que olhem para fora desse destino tradicional. Depois de ter sofrido um grave acidente em 2001, com a queda de um pequeno avião onde viajava, e de ter "parado por uns tempos", a consultora voltou, desde finais de 2005, à ribalta.

Biocombustíveis, aplicações para a indústria química e para o sector ambiental, agro-pecuária e bioelectrónica, são áreas emergentes. O fundamental é não "afunilar" a biotecnologia ao sector da saúde. Propõe, por isso, aos empreendedores do sector que olhem para fora desse destino tradicional.

Apesar de se falar imenso agora no desenvolvimento de terapêuticas baseadas em técnicas de criação e uso de células estaminais como uma boa oportunidade de mercado para as firmas biotecnológicas, que permitirá um salto no sector, a guru norte-americana acha que a procissão ainda vai no adro: "Pelo menos será necessária mais uma década para que essas terapias possam emergir plenamente". Por isso, pede aos investidores que não se deixem embalar pelo "vapor" lançado por muitos analistas e media especializados: "Nunca recomendarei o investimento em acções nas firmas biotecnológicas como se se tratasse do último local seguro no meio da volatilidade actual das bolsas. O desenvolvimento de produtos biotecnológicos é muito volátil, por isso encare o investimento nas empresas cotadas nesta área como uma estratégia de diversificação do seu portefólio, não como a salvação em época de crise", refere a responsável da Bioventure Consultants, localizada em San Mateo, a sul de São Francisco.

Cynthia, que iniciou a sua carreira como investigadora na Genentech (a primeira empresa de biotecnologia do mundo), recusa-se a especificar uma "next big thing" (a forma como os especialistas se referem a um potencial produto de sucesso no campo da tecnologia), mas acha que as empresas de biotecnologia verdadeiramente empreendedoras poderão fazer mossa à grande farmacêutica. A razão desta afirmação, à primeira vista surpreendente, advém de um "ponto fraco" que a analista observa no sector das multinacionais farmacêuticas: "Há sérios problemas de gestão no seio dessa indústria a que pouca gente dá atenção: CEO super bem pagos, quebra de comportamento ético em muitas áreas, falta de flexibilidade para se adaptarem ao novo contexto de grande constrangimento sobre os custos". Cynthia acha que as farmacêuticas continuam a agir como se vivessem eternamente num período de "vacas gordas", habituadas a lucros exorbitantes, manutenção de preços altíssimos de medicamentos em muitos casos, comportamento perdulário com a gestão de topo e o imobiliário.

Mudança drástica no capital de risco

Mas para fazer mossa, a biotecnologia terá de ter prudência, tanto mais que o capital de risco mudou o seu comportamento em relação a este sector depois do "crash" de 2000 nos Estados Unidos. "Os capitalistas de risco mudaram drasticamente a forma de investir no mundo da biotecnologia. São cada vez mais avessos ao risco e focalizaram-se em obter retorno, por isso perderam o interesse em investir em projectos de biotecnologia na fase pré-clínica", sublinha Cynthia. Por isso, os biotecnólogos empreendedores terão de gerir as suas iniciativas com rédea muito curta, até "que tenham algo realmente com valor para vender a um parceiro". Conselhos: "Nada de megalomanias, com grandes infra-estruturas e muita gente. Funcionem com projectos. Revejam os objectivos, e, se não forem alcançados, parem. Trabalhem com equipas de investigação contratadas nos 'campus' para a investigação até aos estudos pré-clínicos. Apostem em infra-estruturas híbridas entre a indústria e a academia". A "deusa da bio" já chamou a esta postura "uma estratégia de longo prazo, sustentável e magra".

O "best-seller" da autora que mais impacto teve no sector, e que é acessível a leigos, intitulou-se "From Alchemy to IPO -The business of biotechnology" (publicado em 2000), que é uma espécie de história da biotecnologia moderna desde a fundação da Genentech em 1976. Cynthia mantém um sítio na web para a actividade de consultoria que desenvolve desde 1986, em www.bioventureconsultants.com/.


Tendência 3
A reviravolta nas Intranets

A revolução da "Web 2.0" está a chegar às empresas e promete "engolir" os velhos sistemas herdados da primeira fase da rede mundial. Uma previsão de Andrew P. McAfee, um guru da Harvard Business School.

Há um problema crítico com as intranets - as redes internas de empresa que usam as mesmas tecnologias que a Internet pública. São pouco usadas, a sua utilidade é curta face aos custos que envolvem. Os utilizadores - os empregados - vão hoje consultar directamente o Google ou a Wikipedia e outros locais de referência, cada vez em maior número, do que é designado por Web 2.0, um movimento a que já nos referimos aquando da entrevista a Janice Fraser, uma das vozes fundadoras do conceito no Silicon Valley.

Em larga medida, as intranets transformaram-se em portais estáticos e oficialistas. O remédio é provocar uma reviravolta nas intranets que as torne efectivamente "o coração" da empresa, "mais um símbolo da própria identidade da empresa", diz-nos Andrew P. McAfee, um professor da Harvard Business School, em Boston, responsável pelo MBA sobre a sociedade da informação no mundo empresarial. O próprio McAfee se rendeu às novas ferramentas. Um dos seus activos pessoais é um blogue sobre os temas da gestão do conhecimento e da gestão da informação nas empresas, que alimenta aqui. O tema foi, agora, abordado na revista Sloan Management Review - "Enterprise 2.0: The Dawn of Emergent Collaboration" (Spring 2006, vol.47, n.3).

Artigo na Sloan - encomenda ao MIT Sloan Mang Review

A diferença crucial

Mas como fazê-lo, interrogam-se os gestores e decisores. A resposta de McAfee é "importar" para dentro da empresa as ferramentas da Web 2.0. O que daí resulta foi baptizado por ele e pelo inglês Stuart Eccles de "empresa 2.0" no início de 2006. A força das novas ferramentas advém do facto de que "não são apenas repositórios de informação ou espaços de colaboração, são muito mais do que isso - são formas de acumulação do conhecimento colectivo que advém directamente da experiência, da sabedoria e do julgamento dos próprios utilizadores", explica-nos.

As novas ferramentas capturam voluntariamente o conhecimento implícito a partir das práticas e dos resultados concretos expressos pelos próprios trabalhadores.

Pode parecer um argumento um pouco rebuscado, mas sublinha uma diferença fundamental com as "velhas" intranets baseadas na primeira fase da Web. As novas ferramentas capturam voluntariamente o conhecimento implícito a partir das práticas e dos resultados concretos expressos pelos próprios trabalhadores. Não são "caixotes" definidos pelos gestores e decisores. Diz McAfee: "Reflectem a estruturação da informação e o uso que as pessoas efectivamente lhe dão, não as categorias mentais que os gestores da intranet definiram nos portais de informação interna, nas aplicações para fluxos de trabalho e processos ou nos sistemas de gestão de conhecimento".

O impacto desta revolução vai ser mais doloroso na própria gestão de topo e intermédia. "Os decisores têm de deixar de pensar nas intranets como algo estático, mantido e administrado por um pequeno grupo dedicado ao assunto. Têm de as pensar as intranets como dinâmicas, como um recurso gerado colectivamente e responsabilidade de todos", argumenta McAfee. Uma das mossas que vai provocar é a necessidade de "redefinição do que é a gestão do conhecimento nas empresas". Outra das fracturas é o confronto entre o oficialismo e "as opiniões reais - se estas não forem reprimidas". Por isso, McAfee recomenda que os gestores terão de ter "o estômago preparado para lidar com o negativismo, que existe, e apenas está encoberto".

Os "Velhos do Restelo" norte-americanos alcunham estas tecnologias de "pinko technologies", um epíteto para as criticar como ideias "radicais" com uma embalagem "soft" para amaciar as reacções da gestão de topo e dos guardiães das intranets 1.0.

OS PREDICADOS
· Chegou a hora de "importar" para dentro das empresas o "software de socialização" baseado na Web (as ferramentas do que é hoje designado por Web 2.0)
· Os dois ingredientes fundamentais do "software social" são a indiferença perante o formalismo organizacional (hierarquias, funções, departamentos, canais "apropriados" para expressar opiniões) e uma dinâmica baseada nos utilizadores que interagem e produzem por vontade própria
· Os empregados mais pró-activos já usam pessoalmente ou fora de portas estas ferramentas; o que falta é conquistar os gestores de topo e intermédios
· Os blogues internos são fundamentais na gestão da mudança
· As taxionomias criadas pelos próprios utilizadores são mais eficazes
· Os "wikis" podem ser boas ferramentas de gestão de conhecimento
· Os decisores terão de encontrar um equilíbrio entre as estruturas de informação e de conhecimento formais, impostas e centralmente geridas, e as que emergem da iniciativa colectiva dos utilizadores


Tendência 4
Localizar é o segredo
Segundo Darrell Rigby (Bain & Co.)

Assiste-se ao fim da Era da globalização de produtos homogéneos. O formato único deixou de servir na estratégia de internacionalização, segundo um estudo da Bain & Co, uma consultora internacional, de Boston. A nova palavra de ordem é: localizar, localizar, localizar. O que está a gerar uma revolução silenciosa no consumo, particularmente no retalho.

Quem é Darrell Rigby

As multinacionais dos produtos de consumo estão a cair na real e a abandonar "o mito dos segmentos globais homogéneos", que, apesar do discurso triunfal da globalização, "nunca existiram realmente", afirma-nos Darrell K. Rigby, responsável na Bain pela "prática" de consultoria na área do retalho à escala internacional, e cabeça deste estudo agora divulgado. E esta conclusão pode ser estendida, diz Rigby, "a um largo espectro de indústrias, desde que seja possível adequar a parte operacional de uma empresa às necessidades e condições locais".

Uma opção que os geógrafos económicos não se cansam de repetir com uma imagem forte, agora em moda: todas as actividades económicas que estejam "territorialmente embebidas" necessitam, como pão para a boca, de estratégias de localização.

Todas as actividades económicas que estejam "territorialmente embebidas" necessitam, como pão para a boca, de estratégias de localização.

Rigby e o seu colega Vijay Vishwanath desenvolveram um estudo em que destacam os casos de transnacionais do retalho que "sabem falar a linguagem local", como a Tesco (inglesa), a Zara (galega) e a própria Wal-Mart (norte-americana), tida como o supra-sumo da estandardização e da uniformidade no retalho do século XX. As conclusões deste estudo foram publicadas agora na revista Harvard Business Review (April 2006, vol. 84, n.4) sob o título "Localization: The Revolution in Consumer Markets".

Artigo na Harvard Business Review
Artigo "A Retail Revolution", de Darrell Rigby e Paul Rogers, no The Wall Street Journal (15/02/06)

Não entortar demasiado a vara

Mas o estudo da Bain chama a atenção para um perigo: o guinar do pêndulo tem de ser cuidadoso. A localização que a consultora advoga não se deve confundir com a receita de ultra-segmentação que as estratégias de "customização" - algumas delas muito literárias - popularizaram nos anos 1990. "A ultra-segmentação foi intelectualmente muito sedutora, mas revelou-se economicamente um problema. O aumento na complexidade operacional provocou mais custos do que receitas", critica Rigby.

O equilíbrio difícil de gerir tem dois inimigos nos extremos. Não se pode entortar demasiado a vara nem para a esquerda nem para a direita. "Excesso de uniformidade provoca estagnação e cansaço nos consumidores cada vez mais diversos; mas localização extremista faz disparar os custos e corrói a marca", adverte o responsável do estudo.

O que Rigby e o colega descobriram empiricamente é que algumas multinacionais passaram a usar técnicas estatísticas de "clustering" de perfis representativos de consumidores, de locais e de momentos de compra, o que a consultora, desde 1995, advoga junto dos seus cientes.

«A centralização é indispensável para criar um estilo de nível mundial em funções chave, para partilhar conhecimento em toda a cadeia de valor, controlar as compras e manter a coerência da marca. Mas são as empresas e lojas locais que conhecem melhor do que ninguém os seus clientes. Elas conseguem captar sinais do mercado que nenhum sistema informático detecta».

O desafio, diz o estudo, é "adaptar-se às diferenças locais, mantendo as eficiências de escala". Segundo o nosso interlocutor, a nova "buzzword" é "controlo centralizado com toque local". Trocado por miúdos: "A centralização é indispensável para criar um estilo de nível mundial em funções chave, para partilhar conhecimento em toda a cadeia de valor, controlar as compras e manter a coerência da marca. Mas são as empresas e lojas locais que conhecem melhor do que ninguém os seus clientes. Elas conseguem captar sinais do mercado que nenhum sistema informático detecta".

O próprio conceito de localização estende-se do "mix" de oferta dos produtos para o formato das lojas, as regras de subcontratação, ou a margem de decisão estratégica e a composição das equipas de quadros. Como o caso, muito falado pelos geógrafos económicos, da parceria entre a Tesco e a Samsung na Coreia do Sul o demonstra.

Ver artigo "The strategic Localization of Transnation Retailers: The Case of Samsung-Tesco in South Korea"

5 "DICAS"
· As multinacionais que trataram os clientes à escala internacional como um grupo homogéneo pagaram caro o erro. As estratégias de uniformização entraram numa curva de diminuição de receitas
· Mas a "customização" dos anos 1990 que gerou a ultra-segmentação foi, também, um mau negócio
· "Controlo central com toque local" é o novo lema. Manter a eficiência de escala com a adaptação ao local, recorrendo às técnicas de "clusterização"
· Localizar exige parcerias com os inovadores locais. Um dos casos de estudo é a "joint-venture" entre a Tesco e a Samsung na Coreia do Sul
· Comece por testar a localização de 5 a 15% da sua oferta. Vá por passos.


Uma asneira
O pecado do "Flatman"

«O Mundo é Plano» de Thomas Friedman foi um êxito de livraria, mas a sua confusão entre informação globalizada e globalização do conhecimento gera perigosas ilusões. Em geopolítica é mesmo uma armadilha.

Sítio na web de Laurence Prusak | Blogue de Prusak
Resumo e comentários a "The World is Flat"

O Mundo não é plano nem em termos geoeconómicos nem geopolíticos e o conhecimento não é globalizável por magia da Web ou da fusão entre os computadores de bolso e os telemóveis inteligentes. Quem o diz é Laurence Prusak, que lançou, agora, uma pedrada no charco ao criticar as ilusões difundidas pelo best-seller "O Mundo é Plano" (editado em língua portuguesa pela Objetiva, no Brasil, e pela Actual, em Portugal) escrito por Thomas Friedman, o colunista do The New York Times, repetente em Prémios Pulitzer, a quem já alcunharam de "flatman".

O pecado capital desta vaga de "flatists" "cheios de compaixão" (compassionate flatist, no original) - como a si próprios se auto-designam - é "a permanente confusão entre informação e conhecimento", disse-nos Laurence Prusak, um dos especialistas norte-americanos da economia do conhecimento, professor no Babson College, no Massachusetts, e director do Institute for Knowledge Management.

«A informação pode mover-se à volta do Planeta como se este fosse "plano", mas quanto ao conhecimento é muito mais difícil movê-lo».

A tentação desses "opinon makers", tecnólogos ou vendedores de novas tecnologias é colocar um sinal de igual entre, por um lado, a expansão e utilização da infra-estrutura em tecnologias de informação e telecomunicações e, por outro, a globalização do saber. "O acesso à informação que as ferramentas tecnológicas mais recentes permite não equivale à criação de valor. O que se sabe está dependente do contexto, do local onde se está. A informação pode mover-se à volta do Planeta como se este fosse "plano", mas quanto ao conhecimento é muito mais difícil movê-lo", explica Larry.

A massificação do uso da Web, e em particular a utilização das novas ferramentas do que hoje se designa por web 2.0 - como o Google, a Wikipedia, as mensagens instantâneas através da Internet (vulgo "messenger") ou o telefone e vídeo via protocolo Internet (tecnicamente designado por VOIP) -, não é nenhum automatismo que transfere saber e garante criação de valor e novos negócios "globais".

Embutido localmente

"O erro clássico dos "flatists", diz Prusak, é não entenderem que o conhecimento emerge da assimilação e conexão da informação através da experiência". De um modo menos técnico, diríamos que o conhecimento surge "embutido" no contexto local, nas organizações concretas, nas práticas sociais. "Não é uma coisa em si. Reside na cabeça do detentor de saber que é um actor social concreto. Pela sua natureza, o saber é local", explica-se o professor americano, que alimenta um blogue polémico em www.babsonknowledge.org.

Daí que quando Friedman acrescente na nova edição de 2006 de "O Mundo é Plano: Uma História Breve do Século XXI" - com novos capítulos e retocada em vários parágrafos face a algumas críticas mais contundentes em relação à versão de 2005 - um capítulo sobre a "globalização do local" (capítulo 13), e proteste contra os "unflat" que não se "glocalizam", percebe-se a dimensão do drama e da frustração.

A "extensão" do conceito de "mundo plano" para a área geopolítica é "uma imperfeição ainda maior", adverte Prusak. O absurdo chega ao ponto de Friedman falar de uma suposta "teoria Dell da prevenção dos conflitos". Trata-se de uma readaptação da sua tese quase anedótica, desenvolvida em livro anterior ("The Lexus and the Olive Tree"), de que países com a cadeia de "fast food" McDonalds nunca entrarão em guerra "fratricida". A irmandade nos gostos de consumo eliminaria as pulsões profundas dos jogos de poder. Agora, a teoria alvitra que países inseridos nas mesmas redes de subcontratação mundial - por exemplo, a cadeia global de fornecimentos para a Dell - nunca se deixariam levar pelo "aventureirismo geopolítico" das lutas hegemónicas e das disputas entre potências locais e globais. "Como se a história, alguma vez, se incomodasse com o 'just-in-time'", conclui ironicamente Laurence Prusak.


© Janelanaweb-com, Gurusonline.tv, Jorge Nascimento Rodrigues

 
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