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«A expressão 'management' é redutora»
diz Pascual Montañés Duato

Texto de Jorge Nascimento Rodrigues e Mauricio González Lara, editor de Intermanagers em México, Maio de 2003

'Poder' e 'Política' são palavras evitadas no discurso da gestão, apesar do primeiro congresso de management em 1922 ter sido organizado por dois políticos. Este professor de estratégia do Instituto de Empresa, em Madrid, trouxe a política de volta às empresas. pelo lado da inteligência. para que a gestão não fique tão limitada, diz ele.

Há uma qualidade nos gestores que os distinguiria dos outros seres que se organizam nas empresas. Muitos autores falaram ao longo do tempo que o segredo era o dom da estratégia ou o carisma da liderança. À sombra dessa opinião parasitaram muitas correntes e alguns líderes empresariais e estrategos têm ganho a vida vendendo o segredo em conferências e seminários em que Lisboa, Madrid ou Barcelona são pontos habituais na rota desse dinheiro. Pascual Montañés Duato veio dizer que não - não há segredo nenhum, mas uma arte, que pode ser educada. E para dar mais consistência à sua mensagem escreveu um livro precisamente intitulado "Inteligência Política - o poder criador nas organizações", publicado em castelhano em Espanha, este ano, pelo Financial Times/Prentice Hall/Pearson Educación (com o título original de Inteligencia Política - el poder creador en las organizaciones).

Pascual, que é professor de gestão estratégica no Instituto de Empresa, em Madrid, reclama que a sua conclusão parte do senso comum e da prática dos gestores. O que faz a diferença é a inteligência política - a inteligência, por um lado, proporciona a visão e a formulação estratégica, e a política, por outro, permite levar as coisas à prática, pois o poder exercido pelos gestores permite concretizar. O discurso deste doutorado em direito com uma especialização em Economia Política - o que lhe deixou o "bichinho" do lado político das coisas - pela Universidade de Navarra, é, por muita gente, ainda, olhado como uma heresia. No Prólogo da obra, um outro professor comenta: "É um livro a contracorrente. Ele fala do poder com naturalidade, sem pudor. Mas entende o poder como exercício criativo".

Pascual é consultor independente, tendo, no passado, trabalhado na Coopers & Lybrand e na Andersen Consulting.


Porque razão neste seu livro fala de inteligência política e não simplesmente de gestão?

Creio que temos de falar de uma nova qualidade do gestor - que é precisamente a sua inteligência política, algo que se verifica em alto grau nos gestores que obtém os melhores resultados. Pretendo colocar à consideração dos dirigentes de qualquer um dos três sectores - público, privado ou 'terceiro' sector - a necessidade de identificar em si ou nos outros essa nova qualidade. Quero, também, sublinhar que o acto de dirigir é de natureza política, entendida como a actividade mais importante em qualquer tipo de organização ou sociedade. A expressão 'management' é, a meu ver, redutora, referindo-se, apenas, à gestão de recursos ou a um conjunto de técnicas. O management é sempre de 'algo' e a política pertence ao 'todo'. Além disso, há naturalmente política em todas as organizações.

Ou seja, a política passou a ser a referência obrigatória para o exercício da gestão?

O conceito de política é o que nos permite dar conta da verdadeira importância que tem o poder em qualquer tipo de organização. É a explicação, em última instância, da razão porque alguns dirigentes conseguem o que querem e outros não. A inteligência política explica os êxitos e os fracassos em qualquer tipo de organização - ou porque têm visão ou não, ou porque têm projecto ou não, ou porque têm ou lhes falta o poder para concretizar essa visão ou esse projecto.

A missão do gestor é, então, o exercício do poder dentro da organização?

A meu ver o gestor é responsável na sua organização para que não aconteçam duas coisas - nem o vazio de negócio (ou seja, deve assegurar que os rendimentos sejam superiores aos gastos), nem o vazio de poder. A forma de concretizar o negócio pode ser muito variada - integração versus diversificação; expansão nacional versus crescimento internacional; ser o primeiro, o segundo ou o terceiro a entrar num dado sector, etc.. As formas de exercer o poder são, por isso mesmo, muito variadas e dependem basicamente das competências profissionais e pessoais dos dirigidos. Não é a mesma coisa dirigir uma equipa em que 90% são licenciados ou o contrário, tal como não é o mesmo dirigir uma empresa de alta tecnologia ou uma indústria extractiva.

Mas se as organizações empresariais não são democracias, se não há controlo nem legitimidade democráticas nos postos de gestão, o uso do termo 'poder' não será um convite ao voluntarismo e à arbitrariedade dos gestores?

Em primeiro lugar, o poder não é mau em si mesmo. Quando é transparente fixa as regras do jogo para que ninguém se engane e para que se possa exercer a liberdade individual. O que é mau é usá-lo para manipular as mentes e/ou os corações. Como sabem, a política já foi considerada a mais nobre das artes e costuma dizer-se que cada sociedade tem os políticos que merece. Foi o filósofo grego da Antiguidade Aristóteles que afirmou isto no seu tratado "Da Política": "a política é superior à ética, pois se refere à ética de muitos". As empresas, contudo, não são democráticas, mas deverão ser participativas. Gostei de uma comparação feita por um presidente de um banco espanhol que afirmou que dirigir empresas antes e agora era o mesmo tipo de diferença que há entre dirigir um barco numa regata ou dirigir uma lancha de 'rafting' num rio de montanha. Em ambos os casos, o que manda é o que vai atrás, porque é o que tem mais visão - contudo na lancha o que exerce essa função nem sempre é o mesmo.

Mas não acha que pode haver o risco de "politizar" a gestão das empresas com essa sua insistência no papel da política, ou mesmo de as poder transformar num poder fático para o jogo político na sociedade?

Parece-me um contra-senso que os principais agentes sociais de criação de riqueza económica sejam proscritos da participação na vida social e política por serem empresários. Não creio que seja melhor um jogo em que há menos jogadores e não fica mais transparente porque se excluíram alguns protagonistas. Mas cada país tem as suas próprias regras sobre isto. Uma minha aluna norueguesa dizia-me que no seu país se considerava uma virtude a separação entre o público e o privado, mas ela apontava-me uma série de inconvenientes daí derivados - os políticos noruegueses tendiam a ser menos sensíveis às necessidades e ao bem estar material dos seus cidadãos.

«O papel e o peso dos diversos 'stakeholders' - ou seja, o seu poder - mudou nos últimos dois anos. Foi claramente a falta de consideração - ou mesmo o total desprezo - pelo poder de alguns 'stakeholders' (clientes e accionistas, por exemplo) que provocou a queda das cúpulas dirigentes das grandes empresas».

É bem verdade que o primeiro congresso de management em 1922 em Praga surgiu pela mão de ...dois políticos (Hervert Hoover, então secretário do Comércio norte-americano e mais tarde Presidente dos EUA, e Tomás Masaryk, o primeiro presidente da então recém-fundada República da Checoslováquia), mas sempre foi muito raro o uso do termo 'poder' no sentido político na literatura de gestão. Porquê, agora, esse seu enfoque original?

Porque não é o mesmo gerir a oferta ou a procura. E quando esta última cresce permanentemente em diversidade e complexidade - até ao ponto em que já se fala de "personalizar" a procura - é uma autêntica miopia não perceber o novo poder dos clientes. Vaclav Havel fala do poder dos "sem poder" e, hoje, assistimos ao facto da sociedade civil assumir um poder na economia de mercado que não tinha. Algumas tendências actuais - como a reputação empresarial, os códigos de boa "governação" ou as tecnologias de CRM (acrónimo anglo-saxónico para gestão da relação com o cliente) - colocam de manifesto o facto de que o poder nas sociedades modernas está a mudar. Dito de outra forma, o papel e o peso dos diversos 'stakeholders' - ou seja, o seu poder - mudou nos últimos dois anos. Foi claramente a falta de consideração - ou mesmo o total desprezo - pelo poder de alguns 'stakeholders' (clientes e accionistas, por exemplo) que provocou a queda das cúpulas dirigentes das grandes empresas. Também não ter em conta o novo poder dos meios de comunicação social - com as suas exigências de transparência na gestão - poderá fazer tremer lideranças aparentemente consolidadas.

No seu livro questiona Maquiavel para defender que é preferível que nos afastemos da máxima política de que "é melhor ser temido do que amado". Afirma que devemos fazer as coisas com a cumplicidade da equipa. Mas isso não será ingénuo - podem dar-se ordens sem que haja por parte do subordinado um mínimo de temor? Incutir esse mínimo de medo não é a própria essência do poder?

É verdade que o poder tem de ser obedecido. Recordo-me de um amigo - que era alto funcionário público - que aceitou um dado lugar no sector privado e que me comentou assim a sua nova situação: "Estou encantado, agora só preciso de dizer as coisas uma vez". Mas é muito melhor convencer do que vencer. A melhor turma é aquela em que os alunos se sentiram protagonistas do conhecimento adquirido. Contudo, a forma de mandar depende, em primeiro lugar, da própria educação dos "mandados". E, também, em larga medida, da cultura da organização, entendida como valores comummente aceites. Em qualquer caso, todos nós agradecemos um conselho e tendemos a questionar uma ordem pouco sustentada.

Porque razão substituiu os termos "boa" e "má" por "oportuna" e "inoportuna" em relação à classificação das estratégias empresariais? Essa mudança de adjectivo é cosmética ou vale mesmo a pena?

Há que reiterar que a estratégia é a forma como uma pessoa ou organização se adapta ao meio envolvente. E tal como é a oferta que tem de se adaptar à procura no mercado, também é a empresa que tem de se adaptar ao mercado, fazendo-o segundo o princípio hoje universalmente aceite do "just-in-time". Dito de outro modo: estar no local certo, no momento certo com a pessoa certa. Em definitivo, tendo acertado politicamente.

Mas a outra forma de dizer não é, também, motivadora?

Não, o enfoque contrário ao falar de estratégias "boas" ou "más" torna preguiçosa a mente do dirigente, fazendo-o crer que há fórmulas mágicas e soluções universais. Um empresário famoso patrocinou uma equipa de Fórmula 1, definindo a seguinte filosofia para a sua empresa - "que nada do que fizemos no ano passado valha para o ano seguinte!" A nível pessoal, convirá recordar que não é o mesmo vinte anos de experiência do que um ano de experiência repetido vinte vezes. Além do mais, no momento em que incorporamos a envolvente social e política, desaparecem todas as "seguranças" que tínhamos e a gestão da incerteza torna-se um dos aspectos mais importantes da gestão da mudança.

«Os melhores dirigentes, com as melhores qualidades inatas, sempre souberam rodear-se de equipas que complementassem e confirmassem a sua percepção tanto no olfacto como na vista, para além do tacto político e da sensibilidade estética».

Mudando de tema: o "faro" para o negócio de que fala no seu livro não é suficiente para o empresário ou o gestor formular uma estratégia, ainda que de um modo intuitivo e emocional?

O faro para o negócio é igual ao olho clínico para o médico. É uma qualidade tão inata como a inteligência, e no caso dos gestores tal como a inteligência política. Contudo, é condição necessária mas não suficiente. Há que profissionalizar o trabalho de direcção, tal como se profissionalizou a medicina nos últimos trezentos anos. Tal como um profissional da medicina, um profissional da gestão tem de fazer os seus "deveres" e tem de manter-se actualizado. Ainda que o profissionalismo nunca garanta por si só resultados, é obvio que quanto maior rigor, mais análise e melhor capacidade de síntese no seu trabalho maior garantia de correcção haverá na acção. Neste aspecto, têm especial valor os métodos da gestão participativa - é uma forma de fazer os "deveres" trabalhando em equipa. Os melhores dirigentes, com as melhores qualidades inatas, sempre souberam rodear-se de equipas que complementassem e confirmassem a sua percepção tanto no olfacto como na vista, para além do tacto político e da sensibilidade estética.

Com o "boom" da literatura de gestão desde os anos 80 e com a influência ideológica das modas, os gestores eruditos, verdadeiros autodidactas, transformaram-se num perigo? Ou esse perigo diminuiu hoje graças ao desencanto e à frustração com as "buzzwords" e os gurus?

A meu ver, haverá sempre alguém que prefere aplicar uma fórmula a ter de pensar pela sua cabeça e fazer os seus "deveres". Inclusive o conceito - hoje muito popular - das "melhores práticas" começa a ser matizado no sentido de ser sobretudo uma referência e não necessariamente algo a imitar pura e simplesmente. O plágio é o contrário total do acto de criar e quando um dirigente tem inteligência política esta converte-se em poder criativo na organização. A função social do poder é criar e nisso radica a sua legitimidade. Se, como consequência, de alguma tendência simplista ou por indolência intelectual se desterra a inteligência política do panorama empresarial, a moda torna-se estéril para a organização.

Mas devemos ser contra as modas?

Não acho que devamos ser refractários às modas. É obrigatório conhecê-las, é parte do dever de estar actualizado. Contudo, os trajes sempre têm de ser à medida, porque não há duas organizações iguais. Não conheço nenhuma empresa com sucesso que não tenha personalidade própria, nem nenhum dirigente que possa carecer dela. Não há mensagem mais criativa do que incentivar um gestor a que seja ele próprio - e não a cópia de algum modelo.

Num período de recessão, a estratégia deverá ser diferente? Será que não se pode crescer numa recessão? Ou, pelo contrário, recessão é sinónimo de oportunidade?

Uma vez mais eu aplicaria os tais novos adjectivos de "oportuna" e "inoportuna" para avaliar as estratégias. O que não me parece do senso comum é aplicar a mesma estratégia em fases ou momentos distintos dos ciclos. O que se poderá fazer em cada situação dependerá efectivamente das oportunidades que a evolução do ciclo apresentar. O juízo fundamental a fazer é de que forma um dado momento do ciclo afecta a vantagem competitiva da empresa. A vantagem de ser mais barato é melhor aceite em período recessivo, enquanto que ser o melhor surge sobretudo em momentos de expansão. Em qualquer caso, não quero deixar de sublinhar que a inteligência política de um dado gestor pode precisamente converter as grandes ameaças de um dado período do ciclo em grandes oportunidades. O que é importante é evitar que a organização morra do seu sucesso e paralise a sua inteligência política pensando que o futuro é igual ao presente mais a inflação.

Ora, precisamente, em recessão o que é mais "oportuno": diversificar na cadeia de valor ou rentabilizar as competências estratégicas?

Antes de lhe responder a isso - convirá sublinhar que é muito mais fácil mudar uma empresa que está mal do que uma que está bem. Se por recessão se entende "tempos difíceis", então a aparente ameaça deve levar-nos a aproveitar a oportunidade para mudar por completo a nossa organização, começando precisamente pelo portefólio de negócios. Se calhar é o momento oportuno para "podar" os não rentáveis e para confirmar que sem "meninos travessos" - na terminologia do Boston Consulting Group - uma organização não tem futuro.

Mas o que recomenda efectivamente?

A minha recomendação sempre tem sido que devem ser confrontados entre si os três adjectivos do crescimento - expansão, integração e diversificação - ou os seus contrários em estratégias de redução. Não se pode discutir em abstracto o que é melhor - se a expansão ou a diversificação. O importante é confrontar os projectos concretos que a inteligência política da organização vislumbrou e cruzá-los com o apoio que receberiam dos vários "stakeholders". A partir desta perspectiva da gestão em função dos "stakeholders" volta a surgir a diáfana natureza política do trabalho do director-geral.

«Por muito carismática que seja a liderança, ela nunca terá o apoio a 100% e, por isso, nunca deve sucumbir à tentação de governar só para os seus».

Mas os "stakeholders" não poderão estar equivocados?

Creio que o director-geral nunca se enganará se tiver em conta o "cliente". É precisamente o argumento de que "é o que o cliente quer" que pode permitir ao director geral ir a contracorrente do que pedem por vezes os accionistas ou do que valorizam os próprios gestores. É o cliente que dá sentido a uma organização, é ao seu serviço que tem de estar a empresa e, numa economia de mercado e de mercados, é sempre a oferta que tem de se adaptar à procura.

Há uma confusão muito popularizada entre estratégia e liderança - do CEO ou do empresário - ou entre estratégia e cultura de empresa. Quais são os perigos de alimentar estas confusões?

O perigo - ou perigos - é a falta de coerência. Toda a empresa ou organização tem uma estratégia, ou seja a forma de se adaptar ao meio envolvente, e tem uma cultura, ou seja o conceito do que está "bem" ou "mal" dentro da organização. Nalgumas empresas de sucesso, a cultura é tão forte que anula a estratégia ou que só deixa fazer o que a cultura aceita; ora, num mundo em mudança, estas organizações estão condenadas ao fracasso. De um modo similar, em todo o dirigente há a qualidade do estratego - ou seja a visão do que há que fazer e a capacidade de liderança - e o conjunto de indivíduos que o apoiam. Os dois aspectos são necessários e deverão estar em harmonia. Por muito carismática que seja a liderança, ela nunca terá o apoio a 100% e, por isso, nunca deve sucumbir à tentação de governar só para os "seus".

Nos anos mais recentes, o "boom" das empresas ".com" trouxe a moda do conceito de organização horizontal. As hierarquias verticais pareciam ter desaparecido. No entanto, com o declínio das ".com" parece haver o regresso às hierarquias tradicionais. Que modelo irá prevalecer? É ingénuo acreditar-se numa organização horizontal?

Como dizia Alfred Chandler em 1962, a estrutura segue a estratégia, e nunca o contrário. É o negócio que torna coerente ou incoerente uma dada estrutura. Em primeiro lugar, as estruturas devem permitir visualizar os diversos negócios que existem numa mesma organização. Devem permitir que o bosque não impeça de ver as árvores e de dar aos distintos negócios um tratamento individual. E, para isso, de facto, não há nada melhor do que ter estruturas verticais, como são as por divisão de negócios, que os permitem distinguir nitidamente. No entanto, a segunda virtualidade numa estrutura é obter sinergias, o que não é mais do que trabalhar em equipa e partilhar oportunidades. À medida que as estruturas horizontais se tornarem presentes numa organização, os métodos de gestão participativos e a gestão do conhecimento tornar-se-ão necessários e a organização crescerá harmoniosamente.

No seu livro nota-se uma "melhoria" do modelo de "diamante" de Michael Porter. Fala que o empresário ou gestor tem de ser um sociólogo atento - uma expressão heterodoxa que provavelmente não agradaria a Porter. A pergunta é esta: na actual situação de ebulição, não será necessária a compreensão, ou pelo menos a sensibilidade, aos ciclos longos da economia e às pulsões da geo-política? Para além de sociólogo, não será necessário ser, pelo menos, também politólogo e economista amador?

Como já ressaltei - e não ignoro o poder mediático da opinião contrária à minha -, o meio envolvente não é só económico, mas sim socio-político-económico. Hoje ninguém discute que a envolvente está em permanente mudança. O que se discute é para onde olhar.

E para onde é que se deve olhar hoje em dia?

Acho que se deve dar atenção à envolvente mais influente. Há que mais poder exerça. Em minha opinião, no curto prazo, é o ambiente económico, sendo o social a longo prazo, e o político a médio prazo. E quero sublinhar que estas envolventes mudam a velocidades diferentes. Num ano eleitoral, a envolvente mais agitada é a política, e em momentos de mudança de conjuntura passa a ser o ambiente económico. No livro quis chamar à atenção para o ambiente social, para a opinião pública - que, por vezes, coincide com a opinião publicada - e que exige atenção decidida para se constarem as suas mudanças. A demografia e a psicosociologia, tal como a politologia e a economia social, são disciplinas que ajudam à sua compreensão e seguimento. A opinião pública de hoje dá cada vez mais lugar à opinião publicada que, por sua vez, antecipa a legislação que vai regular o ambiente económico do futuro. Não é por acaso que a metodologia que o futurista John Naisbitt utiliza no seu livro "Megatendências" seja o seguimento pormenorizado da imprensa local, regional e nacional.

Entender as tendências é decisivo?

Em todas as épocas, a informação é poder, e num ambiente em mudança como o actual não há melhor informação do que a que antecipa tendências de todo o tipo. Como afirmava um banqueiro espanhol muito sábio: "nos negócios há que ser o primeiro a entrar e o primeiro a sair". Ora, para tomar este tipo de decisões há que estar muito atento à envolvente socio-político-económica, reconhecendo que não há dois negócios iguais nem mesmo com os mesmo prazos, quanto mais não seja por que os diversos "sakeholders" são distintos.

«Em todas as épocas, a informação é poder, e num ambiente em mudança como o actual não há melhor informação do que a que antecipa tendências de todo o tipo. Como afirmava um banqueiro espanhol muito sábio: 'nos negócios há que ser o primeiro a entrar e o primeiro a sair'».

De acordo com as ideias de Montesquieu, vários sistemas de governo dividem o poder em contrapesos - o presidente ou o governo pelo poder legislativo, e estes dois pelo poder judicial. Ora, será que funciona também nas empresas um sistema de equilíbrio de poderes?

A maioria dos ordenamentos jurídicos ocidentais tem, ainda, pendente a reforma da Lei das Sociedades Anónimas, especialmente no que se refere ao exercício da soberania através dos órgãos de governação empresariais. Até que se concretizem estas reformas, muitos políticos de muitas ideologias já propuseram "Códigos de Boa Governação". Surgidos em muitos países europeus em virtude de um claro abuso de poder por um órgão de governação empresarial presidencialista, pretende-se, agora, ter um contrapeso ao poder do principal executivo da empresa. Adrian Cadbury, considerado o "pai" do "governo corporativo", afirmava recentemente: " Ninguém tem de ter demasiado poder no topo da empresa". É conhecida a expressão de que o poder corrompe e que o poder absoluto corrompe absolutamente.

E qual é a alternativa?

A alternativa ao órgão de governação individual é o órgão colegial, o Conselho de Administração, que, na terminologia política, seria algo como o poder legislativo outorgando ao órgão de governo individual todo o poder executivo. Com esta abordagem, a liberdade do poder executivo termina onde começa a liberdade do poder legislativo.

Aliás, escreve, a dado passo, no seu livro, que o gestor tem de ser "culturalmente correcto" do ponto de vista pragmático e não ser ingénuo. Mas assim como se poderá colocar a contracorrente quando for necessário?

Uma vez mais tem de ser a sua inteligência política a ditar-lhe como actuar em cada caso concreto. A inteligência dir-lhe-á se tem alguma contribuição a dar e a atitude política permitir-lhe-á antecipar como será valorizada. A análise dos dois aspectos ajudará a definir o momento oportuno, de forma a que não tenha nenhuma surpresa com o resultado da sua intervenção. O leitor deverá ter em conta que as surpresas, no mundo das organizações, são sempre desagradáveis. O verdadeiro exercício de inteligência política consiste em antecipar o resultado da acção da organização e das actuações dos seus dirigentes.


O livro pode ser consultado em www.pearsoneducacion.com/negocios/Negocios.html
Pascual Montañés Duato pode ser contactado pelo email: pascual.montanes@ie.edu


POR UM MANAGEMENT LATINO
No seu livro ainda fala do paradigma do "glocal" - agir localmente e pensar global. Mas o fenómeno "metanacional" já está a formular outro paradigma - pensar local e agir global. O que acha desta mudança?

Para mim, o fenómeno da globalização é mais político do que económico. Por isso, as estratégias não devem adaptar-se só ao ambiente económico, mas também ao político e sobretudo ao social que é muito diferente não só de uns países para outros como entre regiões. A chamada gestão da diversidade tem os seus desafios internacionais, para além dos nacionais. Não é coerente - e não dará resultados - querer internacionalizar a estratégia e conquistar outros mercados, ao mesmo tempo que se mantém imutável uma cultura nacionalista que imediatamente deriva para atitudes imperialistas. E convém não confundir a mentalidade internacional imprescindível para se adaptar ao ambiente socio-político-económico com saber línguas e ter feito turismo num dado país.

«Talvez seja a altura de desenvolver grandes projectos surgidos de dirigentes ibero-americanos que estejam dispostos a contribuir com formas diferentes de fazer negócios e de exercer o poder nas organizações transnacionais. Talvez seja a hora de desenvolver um management 'latino'».

Para finalizar, como será possível motivar os quadros num contexto latino-americano e ibérico tão submergido no dia-a-dia e tão alheado de uma visão de longo prazo?

São necessários não só grandes projectos económicos ou empresariais, mas também, e muito especialmente, desafios políticos com ambiciosos projectos sociais. O filósofo Julián Marías disse uma vez que o grande defeito dos espanhóis era estarem mais preocupados com o que se vai passar do que com o que têm de fazer. O que há que fazer deve responder a grandes ambições, a grandes criações. Hoje está na moda o "latino" em todas as artes. Talvez, por tudo isso, seja a altura de desenvolver grandes projectos surgidos de dirigentes ibero-americanos que estejam dispostos a contribuir com formas diferentes de fazer negócios e de exercer o poder nas organizações transnacionais. Talvez seja esta a hora de desenvolver um management "latino" em que a pessoa e o sentido da vida ocupem o centro das políticas de desenvolvimento. Carlos Fuentes, o escritor mexicano, numa entrevista recente, afirmava que: "Se na América Latina tivéssemos sabido transferir as virtudes da nossa literatura para a política, estaríamos entre os principais países do mundo".


© Gurusonline.tv, 2003

 
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