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Os que inovam uma só vez - os «one shot»

Os novos grupos nos negócios da Web são revolucionários de um só tiro. Apesar da azáfama de diversificação em que estão, não voltarão à dinâmica das origens. E podem apanhar alguns vícios já há muito diagnosticados, diz Peter Cohan.

Jorge Nascimento Rodrigues, editor de www.gurusonline.tv, Janeiro 2007

O Manifesto da "Manteiga de Amendoim" no The Wall Street Journal
O debate na Wharton School

A polémica sobre 'diversificar ou não diversificar' voltou a ganhar calor nos meios da gestão depois de ter sido divulgado pelo The Wall Street Journal (em Novembro de 2006) um memorando interno de um vice-presidente do Yahoo!, que ficou conhecido pelo manifesto 'manteiga de amendoim'.

Algumas escolas de negócios pegaram no tema, com destaque para a idosa Wharton School da Universidade da Pensilvânia, nos Estados Unidos. Este tipo de debate é cíclico no management; a novidade é que, agora, incide sobre o segmento das empresas ainda jovens, nascidas com as oportunidades de negócio da Web, desde os anos 1990.

O manifesto de Brad Garlinghouse, que continua no posto de vice-presidente, teve até direito a entrar na wikipedia e a sua imagem da manteiga de amendoim ganhou popularidade: a diversificação para novos negócios, mesmo que adjacentes, fugindo à focalização, é como estender manteiga de amendoim por tudo quanto é sítio. E, ironia, Brad, e ao que parece muita gente no Silicon Valley, detesta esse tipo de manteiga, a acreditar na vaga de "posts" em blogues que gerou.

O que dizia o Manifesto da Manteiga de Amendoim

Mais a sério, Brad falava da necessidade de refocalização no Yahoo!, de "destruir a [organização em] matriz" e de "liquidar as redundâncias" e silos dentro da empresa (e, claro, de um corte de 15 a 20% dos efectivos). Haveria que acrescentar que a empresa nascida em Fevereiro de 1994 num reboque no "campus" da Universidade de Stanford, tem estado num frenesim de aquisições de "start-ups" e de iniciativas que vêm surgindo no que se designa hoje por web 2.0 (como foram os casos da Flickr e da del.icio.us).

Não se sabe se em reacção ou não ao burburinho criado pelo manifesto, a Yahoo!, no passado Dezembro, decidiu proceder a uma reestruturação em três blocos operacionais - dois dirigidos aos seus segmentos de negócio e o terceiro ligado às suas competências tecnológicas. É um modelo conhecido de divisão em unidades internas de negócio distintas, que, muitas vezes, fruto da fatiga de ter tudo dentro do mesmo corpo, acaba por redundar, no futuro, na criação de "spin offs", de empresas autónomas.

Teorias para todos os gostos

A aplicação de dinheiro em aquisições multimilionárias levanta sempre a ira de muitos accionistas e remete para a discussão de como aplicar os recursos gerados ou adquiridos em bolsa, se no "core" do negócio, se em oportunidades que surgem no quadro de uma estratégia de projecção. Os teóricos da gestão dividem-se e mostram exemplos que dão para os dois lados: desde os conglomerados de A a Z que se aguentam no tempo até às diversificações que morrem do que em geopolítica se chama de "sobre-extensão". O veredicto da estratégia só mesmo "a posteriori", dizem, por seu lado, os que lavam as mãos como Pilatos.

Alimentadas pelas modas

O debate na Wharton alargou-se do manifesto referido para as decisões tomadas pela Amazon.com em alugar a sua própria infra-estrutura computacional e pela desmultiplicação em novas iniciativas e aquisições pelo Google.

No entanto, Peter Cohan, um analista dos negócios baseados em tecnologia, alega que o debate central não está bem colocado. As empresas que nasceram com a vaga da Web teriam uma particularidade: nascem, emergem, crescem e morrem em função de modas. "Logo que a vaga de procura para uma moda nova se esgota, estas empresas têm muita dificuldade em gerar as vagas seguintes de inovação. As novas vagas sempre surgem de novas 'start-ups'", refere-nos.

É uma espécie de "pecado original". Por isso, conclui, frustrando muito entusiasta, que "as empresas Internet dão um tiro inicial até ao estrelato e os esforços para diversificar, a partir de certa altura, tentando manter o clímax bolsista e segurando os talentos, falham inevitavelmente".

O PECADO ORIGINAL
"Não há diversificação que restaure a dinâmica original"
A conclusão é provocatória - os grandes "heróis" dos negócios nascidos com a Web são atiradores de "um só tiro"; são "one shot" na inovação, em geral. "Depois desse tiro inicial, sobrevivem e crescem baseados em larga medida na inércia e não há diversificação adjacente, por maior que seja, que lhes restaure o seu estado inicial, a sua dinâmica original. Para isso teriam de fazer, de novo, uma ruptura, e aparecer com uma nova ideia que rapidamente se tornasse muito popular", diz o analista Peter Cohan, sediado em Boston, e autor de diversas obras sobre inovação nos negócios de base tecnológica. A ruptura, diz Cohan, acaba por ser feita por novas "start-up" que emergem com novos protagonistas ou com gente genial que acaba, a dado passo, por sair dessas empresas. A opinião dele está a contracorrente - apesar da corrida sem parar da Amazon.com, do Yahoo! e, particularmente, do Google, ele não se deixa impressionar com o frenesim diversificador.
 
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