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A HERANÇA DE ALFRED CHANDLER
O OUTRO "PAI" DA GESTÃO

NOS 40 ANOS DE "ESTRATÉGIA & ESTRUTURA" (1962-2002) E AOS 84 ANOS DE VIDA

Os anos 60 do século XX assistiram ao "take off" académico da disciplina da estratégia como "rainha" do management e à afirmação social de uma nova classe, os gestores, que entretanto se massificou. O historiador que melhor narrou a marcha da "revolução da gestão" desde o final do século XIX e que colocou, preto no branco, a prioridade à estratégia sobre a tradicional "reestruturação" de empresas, foi Alfred duPont Chandler. O seu livro «Estratégia & Estrutura», publicado em 1962, é considerado o marco da irresistível ascensão da estratégia.

Produção e edição de Jorge Nascimento Rodrigues para um dossiê publicado na revista portuguesa Executive Digest (Julho 2002)

LINKS DE REFERÊNCIA
Quem é Chandler | Entrevista exclusiva com Chandler (versão completa em português)
Dossiê de 5 Testemunhos sobre Chandler | Versão disponível em inglês no original

LIVROS DE CHANDLER DISPONÍVEIS NA AMAZON.COM
«Strategy and Structure» | «The Visible Hand» | «Scale and Scope»
«A Nation transformed by Information» | «Inventing the Electronic Century»

LIVROS SOBRE CHANDLER DE REFERÊNCIA
«The Worlds Newest Profession», por Chris mcKenna
«The Essential Alfred Chandler», por Thomas McCraw

Um artigo sobre Chandler da investigadora Mercedes Arroyo, da Universidade de Barcelona:
«Alfred Chandler y el debate en torno a sua obra intelectual» (em castelhano na Revista Bibliográfica de Geografía y Ciencias Sociales, nº141, Março 1999)

Alfred duPont Chandler está para a história da Revolução da Gestão como Peter Drucker está para a sistematização da prática e da disciplina do management. Chandler trouxe a narrativa científica e o olhar do historiador para um terreno porventura árido de conselhos esquemáticos de management. Muitos apelidam Chandler de «Fernand Braudel» - o grande historiador económico - do mundo empresarial. E alguns dos seus admiradores vão ao ponto de dividir a história das organizações modernas antes (AC) e depois de Chandler (DC).

A revolução da gestão

Chandler chamou à atenção para uma ruptura histórica - a passagem do capitalismo industrial típico ligado à Revolução Industrial para o que designou de capitalismo "gestionário".

Esta fractura começou nos anos 80/90 do século XIX, depois da Grande Depressão da época, e estendeu-se até final dos anos 20 do século XX. Consistiu na transição da direcção pessoal das empresas pelos capitães de indústria para uma nova elite de profissionais que não detinham a propriedade das empresas, mas que exerciam o poder real no plano estratégico.

O surgimento desta hierarquia integradora dentro das organizações derivou da complexidade que os novos sectores de negócio emergentes revelavam. Os meios modernos de transporte e de comunicação - os caminhos de ferro (boom a partir de 1830) e do telefone (arranque com Bell em 1876) - e depois a produção em massa (criada por Henry Ford uns anos depois da fundação da Ford em 1903 numa avenida de Detroit) e a moderna distribuição exigiam «a introdução de capacidades organizativas e a separação entre a propriedade e a gestão», sublinhou Chandler, que estudou quatro grandes companhias - a General Motors (GM), a Standard Oil, a du Pont e a Sears, Roebuck & Co.

O caso mais emblemático dessa mudança foi a GM nos Estados Unidos. Em 1923, Alfred Sloan chegava à liderança da empresa, pela mão dos seus novos proprietários majoritários (a família du Pont) que afastaram William Durant (que fora o fundador da GM em 1908), e num curto período de dois anos instituiria a arquitectura fundamental da grande empresa moderna - o que os americanos designaram por "corporation" com uma estrutura multidivisional e uma equipa de gestores especializados em diversas funções.

Este novo tipo de organização entusiasmou Chandler que viu nela "uma nova instituição humana" parteira de uma nova era. Já Peter Drucker se deixara seduzir, parcialmente, por ela, ao escrever em 1946 «Concept of Corporation», dezasseis anos antes. Chandler viu, também, o surgimento de um novo tipo de "homem económico" - o gestor, um profissional do conhecimento organizacional, que umas décadas antes Chester Barnard designara por "executivo" em "As Funções do Executivo" (publicado em 1938), baseado na sua própria experiência à frente da Bell de Nova Jersey nos anos 20.

A vaga de fusões e aquisições do pós-guerra, a explosão da diversificação, o arranque da internacionalização das jovens multinacionais, e a nova revolução tecnológica (ligada ao transístor e ao transporte aéreo), fizeram disparar a estrutura multidivisional - as "corporações" passaram de um máximo de 10 divisões em média para 40 a 70! Já não chegava uma elite, era necessário um batalhão de gestores.

Chander somou A+B e descreveu a "revolução da gestão" (já com várias dezenas de anos no activo) no preciso momento - anos 60 do século XX - em que se assistiu à massificação da profissão de gestão, com o desenvolvimento de uma camada de gestores intermédios, que seriam um dos sectores sociais em crescimento na classe média americana. A vaga de fusões e aquisições do pós-guerra, a explosão da diversificação, o arranque da internacionalização das jovens multinacionais, e a nova revolução tecnológica (ligada ao transístor e ao transporte aéreo), fizeram disparar a estrutura multidivisional - as "corporações" passaram de um máximo de 10 divisões em média para 40 a 70! Já não chegava uma elite, era necessário um batalhão de gestores.

O impacto da visão do historiador

Chandler disparou em várias direcções ao apreciar o papel histórico das "corporações". Num só golpe, combateu várias apreciações ideológicas. Contrariou a ideia de que as grandes empresas eram "rentistas", lideradas pelos barões-ladrões, e que o monopólio ou oligopólio em determinados segmentos e nichos era economicamente prejudicial e moralmente inaceitável. Chandler despolitizou a carga negativa sobre o mundo dos grandes negócios. Deu-lhe uma razão histórica progressiva - a passagem de um capitalismo para outro.

Chandler despolitizou a carga negativa sobre o mundo dos grandes negócios. Deu-lhe uma razão histórica progressiva - a passagem de um capitalismo para outro.

E como separou - quase furiosamente - a elite de gestores dos financeiros, sempre considerou o capitalismo "gestionário" como o fenómeno emergente e não o capitalismo financeiro. Chandler sempre condenou quando os financeiros metem o dedo onde não devem e ditam a estratégia nas empresas - nomeadamente as decisões de diversificação por razões que nada têm a ver com as competências e a base de conhecimento da empresa. E louvou o facto dos responsáveis da Wall Street terem ido para a cadeia (Sing Sing) nos anos 30, depois do "crash" e dos escândalos terem vindo a nu.

Por outro lado, discordou da ideia fatalista de que as grandes organizações empresariais eram forçosamente burocráticas, uma opinião que vinha da área da sociologia influenciada por Max Weber.

O trabalho pioneiro de Chandler influenciou, também, toda uma geração de historiadores do mundo empresarial e da economia. Quando ele chegou à Harvard Business School em 1971 haviam, apenas, 13 investigadores interessados em história - hoje há mais de 1300!

Finalmente, o impacto do livro «Estratégia & Estrutura» foi, particularmente, profundo no negócio da consultoria. Até ali, as consultoras dedicavam-se a tratar de "reestruturações" de empresas, ou seja, mexiam nas estruturas. Chandler veio dizer peremptoriamente que a estrutura segue a estratégia, depende desta.

Peter Drucker escreveria, dois anos depois, «Gerindo para Resultados», que ele considerou «o primeiro livro sobre o que hoje se designa por estratégia», o que manifestamente "esqueçeu" Chandler.

À parte a discussão da paternidade sobre a primeira obra versando estratégia (empresarial), os livros de Chandler e Drucker provocaram uma "revolução" na consultoria, que permitiria a esta irromper como um negócio de volume ao longo dos anos 70 e 80.

Se Michael Porter ou Tom Peters se puderam afirmar como gurus, e a McKinsey ou o Boston Consulting Group como "fábricas" da gestão estratégica, a Chandler e Drucker o devem.

As más línguas afirmam que Alfred Chandler "perdeu" a corrida para o Nobel da Economia porque resolveu tocar na «vaca mais sagrada» da economia clássica - Adam Smith.

As más línguas afirmam que Alfred Chandler "perdeu" a corrida para o Nobel da Economia porque resolveu tocar na «vaca mais sagrada» da economia clássica - Adam Smith. Chandler, em 1977, escreveu "A Mão Visível", onde explicou que a revolução da gestão nos negócios americanos tinha revelado que era a gestão, os gestores e as corporações que mandavam, e não mais o mercado, a tal "mão invisível".

Em 1990 publicou «Escala e Diversificação», a obra que muitos consideram fechar esta trilogia de livros em trinta anos.

Mais recentemente, tem-se dedicado a estudar a revolução da informação. Em 2000 publicou «Uma Nação transformada pela Informação», em co-autoria com James Cortada, e no ano passado deu à estampa «Inventando o Século Electrónico», a que se seguirá, ainda este ano (2002), a análise do sector químico e farmacêutico.

Chandler fará 84 anos em Setembro próximo (2002). Dedicamos um dossiê aos 40 anos sobre o livro pioneiro de 1962, ouvindo outros historiadores seus seguidores e alguns especialistas em estratégia críticos.

ENTREVISTA A ALFRED CHANDLER aos 84 anos

O «pai» da estratégia recorda a sua obra de 1962

«Estratégia continua a ser o destino»

Numa entrevista em exclusivo, Chandler, que vive na outra margem de Boston, afirma que a "estratégia continua a ser o destino" da gestão das organizações. Recorda que a obra de Chester Barnard, escrita quase 30 anos antes, o influenciou sobremaneira e que foi um desafio em 1954 com outro amigo e colega do Colégio de Guerra da Armada norte-americano que o levou a escrever a sua obra seminal «Estratégia e Estrutura». Chandler presta homenagem a Alfred Sloan pelo seu trabalho pioneiro na GM nos anos 20 e refere Andy Grove e a Intel como exemplos recentes dentro da mesma linha de inovação prática em gestão.


O livro de Chester Barnard «As Funções do Executivo», escrito em 1938, e as obras de Peter Drucker de 1946 ("Conceito de Corporação", sobre o estudo de caso da GM) e 1954 (a sua obra de síntese sobre a prática da gestão) exerceram alguma influência no seu livro «Estratégia e Estrutura»?

O livro de 1938 de Chester Barnard teve uma grande influência na escrita de Strategy and Structure. Os livros de Peter Drucker tiveram muito menos impacto.

Porque se decidiu a escrever «Estratégia e Estrutura»?

A decisão de escrever «Strategy and Structure» surgiu, uns anos antes, em 1954, quando fui convidado a criar e a leccionar um curso no Naval War College, em Newport, em Rhode Island, sobre o tema "bases para uma estratégia nacional". William Rietzal, que estava naquele Colégio da Armada numa outra qualidade, interessou-se pelas mudanças ocorridas nas estruturas organizacionais militares na época do pós-Segunda Guerra Mundial, particularmente naquelas que emergiram com a criação do Departamento de Defesa norte-americano do pós-guerra. Eu estava, na altura, a desenvolver o meu interesse científico pela evolução das modernas estruturas empresariais. Decidimos, então, que cada um iria escrever um livro sobre as nossas respectivas preocupações intelectuais. Rietzal nunca completou o seu livro. O meu saiu em 1962.

Continua a achar que a estratégia determina a estrutura?

É claro que a estratégia continua a determinar a estrutura. Esse é o tema do livro «Strategy is Destiny» de Robert Burgelman, recentemente publicado (2002). É um livro que nos conta a evolução da estratégia da Intel e da sua estrutura de apoio.

Como avalia a obra de Igor Ansoff sobre planeamento estratégico como fonte de vantagem empresarial - algo de que ele falou 20 anos antes de Michael Porter?

A obra de Igor Ansoff constitui, sem sombra de dúvida, um trabalho pioneiro no planeamento estratégico e na vantagem corporativa.

A nova organização de empresa, de que falou nesse seu livro pioneiro, teve alguma influência nos sectores emergentes da economia ligados às vagas de inovação tecnológica dos últimos ciclos longos do capitalismo?

Sim, teve. O tipo de estruturas empresariais, cuja evolução descrevo em «Strategy and Structure», foi primeiramente adoptado por empresas em indústrias crescentemente intensivas em capital e conhecimento, tal como refiro no capítulo 12. Isto porque a nova estrutura multidivisional permitiu a comercialização de novas tecnologias de fabrico de produtos para diferentes mercados. Por exemplo, as companhias químicas começaram, desde 1920, a produzir em crescendo para uma variedade de químicos, fibras, filme, plásticos, explosivos, entre outros. A nova estrutura organizacional permitia-lhes baixar o custo unitário quer através de economias de competência/diversificação quer de escala.

Henry Ford foi o empreendedor que inventou a moderna indústria automóvel e com o seu método de produção em massa fabricou o célebre modelo T. Alfred Sloan, por seu lado, foi o tipo de gestor clássico que criou a estrutura empresarial essencial para se tirar proveito das economias de competência e de escala.

Qual é a diferença entre os empreendedores de Schumpeter e a classe de gestores de que fala no seu livro «A Mão Visível» (de 1977)?

Os empreendedores de Schumpeter foram os criadores de um novo produto, geralmente baseado em nova tecnologia. Por seu lado, os gestores referidos em «The Visible Hand» foram os que criaram a organização indispensável para capturar as economias de competência e de escala. Por exemplo, Henry Ford foi o empreendedor que inventou a moderna indústria automóvel e com o seu método de produção em massa fabricou o célebre modelo T. Alfred Sloan, por seu lado, foi o tipo de gestor clássico que criou a estrutura empresarial essencial para se tirar proveito das economias de competência e de escala. Em 1921, quando Sloan tomou a seu cargo a General Motors, esta empresa detinha 13% do mercado americano. A Ford detinha 56%. Em 1927, depois de Sloan ter concluído e inteiramente introduzido a estrutura empresarial operativa multidivisional, a quota liderada por Henry Ford era de 9% e a por Alfred Sloan era de 44%. A Ford não teve outra alternativa senão ajustar-se à estratégia e à estrutura da GM.

Uma das mais importantes inovações em gestão foi o trabalho desenvolvido, precisamente, por Sloan na GM. Há algo comparável, no terreno prático, mais recentemente?

Sim, há uma excelente comparação - a Intel de Andy Grove, tal como foi descrita por Burgelman em «Strategy is Destiny», a que já me referi.

Acha que, durante o período da Nova Economia, a estratégia foi muito maltratada, como o acusou Michael Porter na revista Harvard Business Review?

A nova economia baseia-se em muito mais do que apenas nova tecnologia; baseia-se sobretudo numa revolução tecnológica baseada nas comunicações electrónicas. O conceito de estratégia não muda. A estratégia permanece o destino, mas as estratégias das empresas individuais têm de ser redefinidas de modo a usufruírem da vantagem da nova tecnologia electrónica.

Com os últimos acontecimentos em torno do caso da Enron, a classe dos gestores não está a ser posta em causa no seu poder discricionário? Não estaremos próximo do fim do papel da classe de gestores e dos seus "amigos" do negócio da auditoria e da consultoria?

Eu considero os gestores da Enron, assim como os dessas firmas de contabilidade, como parte da classe gestora. Assumo que os últimos continuarão a providenciar serviços de consultoria e de contabilidade, embora talvez tenham de operar em empresas distintas, se o Congresso norte-americano aprovar uma lei que separe claramente a consultoria, por um lado, da verificação de contas, por outro.


NOTA: Uma outra entrevista recente (2002) com Chandler foi realizada por Art Kleiner para a revista Strategy+Business (da Booz Allen Hamilton) e pode ser lida em www.strategy-business.com procurando a edição de Second Quarter 2002, na secção The Creative Mind com o título «Professor Chandler's Revolution» (reprint 02209).

O miúdo que queria ser historiador

A família conta que Al (diminutivo de Alfred) aos seis anos declarou que queria ser historiador. Lenda ou não, o facto é que se tornou numa das referências da história económica contemporânea.

Alfred duPont Chandler foi criado na tradição da família du Pont (a do grupo E.I. Du Pont de Nemours). Em plena adolescência, o pai (Alfred duPont) levou-o numa grande viagem seguindo a rota de Darwin até às Ilhas Galápagos.

Em 1945, após a tropa na Marinha americana, voltou à Universidade de Harvard, com 26 anos, uma mulher e três filhos pequenos. E foi o acaso que o empurrou para o seu sonho de historiador - a morte de uma tia-avó levou-o a mudar-se para casa dela, e aí descobriu o incrível espólio do seu bisavô Henry Varnum Poor (um dos fundadores da Standard & Poor), que fora pioneiro como analista da realidade económica empresarial. Al doutorou-se em história em 1952.

Dos anos 50 aos 70 deu aulas e investigou no Massachusetts Institute of Technology e na Universidade John Hopkins. Em 1971 entraria na Harvard Business School, onde começaria como investigador associado no Centro de Investigação em História do Empreendedorismo, que havia sido criado por Schumpeter. Ao seu empenho, se deve o enorme interesse que a Harvard Business School dedicou aos "case studies".

Em 1989 é tornado professor emérito na Harvard Business School.

O professor Chandler por der contactado por email
Biografia e bibliografia de Alfred Chandler em www.caslon.com.au/biographies/chandler.htm

 

5 TESTEMUNHOS SOBRE ALFRED CHANDLER

Richard John | Chris Mckenna | JoAnne Yates | James Cortada | Gary Hamel

«Chandler sempre foi crítico dos 'financeiros'»

por Richard R. John, historiador de gestão
Departamento de História, Universidade de Illinois, Chicago, Estados Unidos

Este especialista estudou profundamente a obra de Chandler. A ele se deve a análise, até à data, mais desenvolvida sobre uma outra obra marcante do teorizador da revolução da gestão. Um artigo científico que publicou em 1997 na revista Business History Review intitulado «Elaborations, Revisions, Dissents: Alfred D. Chandler Jr's The Visible Hand after twenty years» é, até hoje, dos mais citados sobre o pensamento de Chandler, que sempre teria sido muito crítico dos 'financeiros' (que dirigem muitas empresas), uma espécie que não gostaria de confundir com os gestores.

O artigo de Richard R. John pode ser lido na Web no H-Business Forum da Business History Review

Qual foi a contribuição original de Chandler com a publicação do livro «Estratégia e Estrutura» («Strategy and Structure, Chapters in the History of the Industrial Enterprise»)? As obras de Chester Barnard e de Peter Drucker, que são anteriores, não se situaram no mesmo terreno?

Não. Strategy and Structure em 1962 é uma monografia histórica, baseada numa investigação exaustiva de fontes primárias relevantes. Por isso, trouxe as ferramentas de um historiador para o estudo do "governo" das corporações. Isto foi novo para a época e, ainda hoje, continua a ser a marca distintiva da obra de Chandler. Barnard era um executivo de negócios; Drucker um consultor. Nenhum trabalhava dentro das disciplinas académicas estabelecidas.

Chandler mudou o foco tradicional de análise da moral dos líderes empresariais individuais para a eficiência das diferentes formas organizacionais - em que a mais importante era, na época, a corporação industrial

Outra obra marcante de Chandler, publicada em 1977, e que recebeu um Prémio Pulitzer, foi «A Mão Visível: A Revolução da Gestão na América Empresarial» (The Visible Hand: The Managerial Revolution in American Business). Foi, finalmente, a morte do velho paradigma da "mão invisível" do mercado criado por Adam Smith, e que tão poderosa influência ideológica tem tido?

Visible Hand sumariou e reformou meio século de conhecimento académico no campo da história empresarial. Mudou o foco de análise da moral dos líderes empresariais individuais para a eficiência das diferentes formas organizacionais - em que a mais importante era, na época, a corporação industrial (ou o que Chandler designou por "moderna empresa de negócio"). Ao fazê-lo, ele promoveu, na firma moderna, uma certa legalidade moral que alterou a forma como os historiadores e os economistas escreviam sobre a economia moderna americana.

Chandler sempre relacionou inovação tecnológica com a moderna empresa. Ele próprio tem estudado a história das indústrias electrónica e química

A mão visível da gestão e da classe de gestores tem algo a ver com a emergência dos novos sectores da economia do século XX?

Chandler sempre relacionou inovação tecnológica com a moderna empresa de negócio. Nem todos concordaram com ele, mas este é um tema consistente na sua obra. Em particular, ele encorajou um grande número de estudantes para a investigação industrial e, recentemente, tem estado a trabalhar em dois campos "high-tech": a electrónica (por exemplo, as obras «A Nation Transformed by Information», de 2000, e «Inventing the Electronic Century: The Epic Story of the Consumer Electronics and Computer Industries», de 2001) e os químicos.

Como é que aconteceu este facto surpreendente: a revolução da gestão começou logo no século XIX, completou-se provavelmente no final da Primeira Guerra Mundial, mas só por volta dos anos 40 a 60 do século XX tomou forma literária e se teve consciência dela?

É comum, na inquirição histórica, os períodos serem caracterizados muito tempo depois do acontecimento que lhes deu o nome. Ninguém que vivia na segunda metade do século XIX na Inglaterra da "Revolução Industrial", designava este período por esse nome (este termo só foi popularizado em 1880). Alfred Sloan, o executivo da GM, que iniciou a carreira na década de 20 (do século XX), antecipou alguns dos temas que Chandler iria focalizar. Os princípios da gestão moderna eram, então, bem entendidos por algumas figuras da imprensa da negócios. Uma resposta completa a esta questão exigiria pôr em revista grande parte da história cultural do século XX americano. É uma boa pergunta - mas não algo que se possa responder num curto espaço.

Qual é a diferença entre o empreendedor "heróico" de Schumpeter (as tais pessoas que "abrem" a novas vagas longas da economia) e os gestores de Drucker e Chandler?

Chandler está tão interessado nos gestores como nos empreendedores schumpeterianos. Mas, teve a tendência sobretudo para se centrar nas contribuições dos gestores, uma vez que são eles que mantêm a organização que os empreendedores ajudam a criar. Ou seja, de um modo simples (talvez muito simplista), os gestores operam nos constrangimentos; os empreendedores alteram esses constrangimentos.

A queda da Enron é muito séria, mas é uma acusação contra a mania "desreguladora" - e não contra o capitalismo empresarial, com o qual, pelo menos de acordo com a definição de Chandler, tem muito pouco em comum

Uma das grandes inovações de gestão derivou do trabalho prático de Alfred Sloan na GM nos anos 20. Teremos, nos anos mais recentes, exemplos similares?

Eu não sou a melhor pessoa para responder a essa questão, uma vez que, como historiador, foco a minha atenção no passado menos recente. Mas há alguns pensamentos possíveis: a Dell Computers é muito inovadora na "assemblagem" e no marketing de computadores desenhados para os clientes (o que se chama hoje de "customização"). Talvez valha a pena amplificar este exemplo. Por outro lado, a General Electric de Jack Welsh é muito admirada na imprensa de negócios. Por isso, talvez também valha a pena mencionar o seu trabalho na GE.

Com os últimos acontecimentos em torno do caso Enron - algo que parece ser uma tendência geral para a "contabilidade criativa" nas grandes empresas americanas e não um facto isolado -, a classe de gestores não estará posta em causa no seu poder? Não estaremos a chegar ao fim do reinado da classe dos gestores de topo e dos seus "amigos" na consultoria e na auditoria?

Chandler sempre foi muito crítico (senão mesmo insolente) relativamente aos financeiros. Ele distinguiria cristalinamente gestores de financeiros - assim como o faria a maioria dos comentadores dos Estados Unidos, indo até ao tempo de Thorstein Veblen [o fundador da escola institucionalista que morreu em 1929, que considerava os financeiros uma classe ociosa]. A queda da Enron é muito séria, mas é uma acusação contra a mania "desreguladora" - e não contra o capitalismo empresarial, com o qual (pelo menos de acordo com a definição de Chandler) tem muito pouco em comum.


«Chandler foi o "pai do boom" da consultoria»

por Christopher D. Mckenna, historiador de gestão,
Brasenose College, Said Business School, Universidade de Oxford, Reino Unido

Alfred Chandler visto por um historiador de gestão inglês, que vai lançar, até final deste ano, «The World's Newest Profession: Management Consulting in the 20th Century». Chandler desempenhou um papel essencial ao permitir às firmas de consultoria, até então centradas na "reestruturação das estruturas" das empresas, desenvolverem uma área de negócio emergente, a de apoio no campo da estratégia aos líderes empresariais e aos gestores.

Não será mais correcto historicamente situar o berço do conceito de "revolução da gestão" e de emergência da disciplina da estratégia num conjunto de obras e autores da época, que vão de Chester Barnard com «As Funções do Executivo» (1938), a Peter Drucker com os seus livros seminais de 1946 e 1954, passando por Chandler sem dúvida, até finalmente Igor Ansoff com «Estratégia de Empresa» (1965)?

Embora seja verdade que o trabalho de Chandler é um produto do seu tempo - foca nomeadamente a teoria dos estádios do crescimento económico (influenciado certamente por W. W. Rostow, que também ensinava no MIT naquele tempo) -, foi diferente dos restantes estrategos, nomeadamente porque ele não se situava no campo dos teóricos da gestão, mas permaneceu um historiador. Isto explica porque Chandler, diferentemente dos outros, sentiu que era tão importante precisar os seus conceitos - a sua definição de estratégia continua a ser a mais importante até hoje - e também porque a sua perspectiva parecia ser bem diferente.

Reestruturar passou a ser uma consequência da estratégia, o que queria dizer que a empresa tinha, primeiro, de analisar a sua estratégia antes de prosseguir para uma estrutura diferente

Podemos situar a emergência da estratégia como "ferramenta" de gestão com o desenvolvimento e afirmação das firmas de consultoria pioneiras nos anos 70, nomeadamente com a velha McKinsey & Co e com a então mais jovem BCG (fundada nos anos 60)?

O trabalho de Chandler surgiu em simultâneo com as primeiras firmas de consultoria estratégica. Antes de 1960, McKinsey & Co. não era uma firma 'de estratégia', uma vez que a estratégia enquanto disciplina ainda não existia. A firma de consultoria estava concentrada no campo da reestruturação das organizações. De modo semelhante, o Boston Consulting Group, que foi fundado no início de 1960, depois de Bruce Henderson deixar a Arthur D. Little. Inc., também beneficiou do novo interesse da estratégia como disciplina. O acrescento chave que Chandler fez foi ligar estratégia e estrutura. Então, reestruturar passou a ser uma consequência da estratégia, o que queria dizer que a empresa tinha, primeiro, de analisar a sua estratégia antes de prosseguir para uma estrutura diferente. Uma vez que as empresas têm necessidade de rever frequentemente as suas estratégias, o crescimento da consultoria estratégica deu um enorme salto e as consultoras que conseguiram tirar proveito deste crescimento saíram-se muito bem.

Nos anos 80, tivemos dois momentos históricos-chave - o primeiro livro do académico Michael Porter sobre estratégia e a obra de Tom Peters e Bob Waterman, então consultores da McKinsey. Qual foi o impacto destes acontecimentos na disciplina da estratégia?

Michael Porter teve um papel notável ao trazer os princípios básicos da economia para a estratégia. Ao "reembalar" as bases da economia como estratégia, Porter revolucionou o modo como a escola da gestão ensinava estratégia. O seu trabalho serviu como aproximação entre esses dois domínios que estiveram separados desde o momento da sua concepção. Em comparação, o trabalho de Peters e Waterman - «Em Busca da Excelência» - concretizou dois objectivos de uma só vez. Em primeiro lugar, o seu livro mostrou o potencial de venda em quiosques destes livros de gestão. Desde essa altura que os estrategos e outros autores têm procurado que cada novo livro publicado seja um bestseller. Em segundo lugar, o livro mostrou que ter um autor - ou autores - de um bestseller na empresa de consultoria pode em muito ajudar o crescimento da sua facturação. Assim, enquanto o trabalho de Porter fundamentalmente modificou a natureza do ensino dos MBA em estratégia; o trabalho de Peters e Waterman resultou na expansão do mercado para os consultores dentro das empresas e firmas de consultoria.

Depois do sucesso do professor Porter e de Tom Peters - eles próprios transformaram-se, também, em consultores com empresas próprias -, poderemos dizer que a ascensão dessa nova profissão de então, a de consultor, se tornou um verdadeiro negócio que acabou por dominar a revolução da gestão cantada por Chandler?

É tentador ver os consultores como dominantes dentro do negócio que servem - e é verdade que as suas recomendações modificaram fundamentalmente o modo como a economia ocidental funciona -, mas, na realidade, é mais proveitoso compreender que a consultoria é apenas uma parte de uma muito maior infra-estrutura institucional de profissões que caracteriza o modelo empresarial no Ocidente (que é largamente americano na sua origem). Assim, a consultoria, a mais nova profissão do mundo - como eu titulo o meu próximo livro -, é apenas parte de um conjunto de serviços profissionais, incluindo contabilidade, engenharia, firmas de advogados, bancos de investimento, relações públicas, publicidade, capital de risco e, ainda, escolas empresariais ou de gestão, agora consideradas essenciais à modernização da economia não-ocidental. Os consultores tornaram-se não só uma das peças centrais, como recomendaram que países e empresas adoptassem esta quantidade de conselheiros. Nesse processo, eles redesenharam, de facto, a natureza da revolução do management na empresa, ao mesmo tempo que institucionalizaram o lugar da estratégia no domínio dos negócios.

Porter foi o responsável pelo aparente abrandamento da estratégia nos anos 90. O seu domínio neste campo, quer como teórico quer como modelo de ensino, significou que o período pós-porteriano deixou as pessoas sem um claro guru para ligar à estratégia

Poderemos falar de um "deserto" nos anos 90, durante a Nova Economia, como o acusou Porter recentemente na revista Harvard Business Review, falando na necessidade de pôr fim a uma "contra-revolução" na estratégia?

Porter está simultaneamente certo e errado acerca da nova economia, como uma contra-revolução em estratégia. Ele está certo quando diz que muitas startup empresariais ignoraram a estratégia tal como ela é ensinada ou, então, simplificam-na de modo a justificar a sua existência para os capitalistas de risco. Por outro lado, Porter foi o responsável pelo aparente abrandamento da estratégia nos anos 90. O seu domínio neste campo, quer como teórico quer como modelo de ensino, significou que o período pós-porteriano deixou as pessoas sem um claro guru para ligar à estratégia. Tal como num período de saída de um jogador desportivo marcante, os êxitos individuais das estratégias na construção de novos modelos pareceram menos significantes, não porque esse domínio estivesse menos activo, mas porque ninguém de fora conseguiu associar um único vulto àquela disciplina.

Como avalia a contribuição para a estratégia de livros de líderes empresariais que apareceram nos últimos 50 anos, como o de Alfred Sloan (Os Meus anos na GM) ou de Andy Grove («Só os Paranóicos Sobrevivem»)?

É importante mencionar que Chandler ajudou Sloan a escrever essa sua famosa memória, por isso não é surpreendente que nele se observe a influência dos seus pontos de vista. De modo similar, o facto de Grove, da Intel, ter estado a ensinar na Universidade de Stanford durante alguns anos constituiu, também, clara ajuda para delinear um livro que não é só uma memória, mas uma importante exposição sobre estratégia. No entanto, geralmente, as memórias empresariais não são muito úteis para teorizar decisões. Note-se que, mesmo excelentes memórias, como a de Tom Watson, Pai, Filho & Cª, sobre a IBM, são mais interessantes para discussão de aspectos pessoais de como gerir uma empresa do que para formular uma estratégia. Assim, aspectos da decisão da IBM em capitular face ao governo americano como resposta aos processos legais antitrust, revelaram-se estar tanto em sintonia com a psicologia das pessoas como com as dimensões estratégicas do problema. No entanto, isto encontrava-se em directa contradição com o modo como a estratégia objectiva vinha sendo ensinada.

40 anos depois da obra pioneira de Chandler, a estratégia tornou-se definitivamente uma mercadoria, ainda que uma mercadoria com conhecimento incorporado?

Afortunadamente para Chandler, e para todos nós que trabalhamos na ligação da estratégia com a história, a estratégia ainda não é uma mercadoria. Uma mercadoria é um bem indiferenciado, e por isso barato - comparativamente, a estratégia pode ser facilmente diferenciadora e ser valiosa. O que é interessante é que, quarenta anos depois do trabalho pioneiro de Chandler sobre estratégia, a história mais uma vez surge como peça fundamental para a análise em estratégia. Distinguindo a análise estratégica das estratégias genéricas e das simples mnemónicas, os estrategos, com os historiadores, estão outra vez a demonstrar as importantes diferenças entre estratégia e economia. Neste sentido, o trabalho de Chandler não é apenas alfa - o ponto de partida -, mas também omega - o ponto de chegada - no crescimento da estratégia como disciplina.


«Foi o ponto de partida de uma geração»

por JoAnne Yates
Uma das historiadoras seguidoras da metodologia de Chandler
Sloan School of Management, MIT, Cambridge, Estados Unidos


Alfred D. Chandler teve um grande impacto na gestão e no meu trabalho pessoal, embora este não esteja dentro do contexto da disciplina da estratégia. Sem dúvida que os estudantes de gestão que leram algum tratado histórico, obrigatoriamente leram Chandler - nomeadamente «Strategy and Structure or The Visible Hand». O primeiro livro, que faz agora 40 anos, mostrava uma forma da gestão ligar a estratégia com a estrutura e essa ligação é crucial para tentar melhorar a gestão estratégica.

A pesquisa de Chandler inspirou e proporcionou as bases da minha própria investigação sobre a emergência histórica dos sistemas de comunicação nas empresas dos finais do século XIX, princípios do século XX (refira-se o livro «Control Through Communication: The Rise of System in American Management»). Foi o ponto de partida para muita da subsequente investigação, minha e de outros, em gestão e na história das empresas. Sem o trabalho pioneiro de Chandler, destacando as linhas mestras da estratégia, da estrutura e da revolução empresarial, não teríamos a base sobre a qual edificar.

Muitos de nós encontrámos informações adicionais para juntar àquela perspectiva, mas sem ela como ponto de partida, o nosso trabalho teria tido muito menor alcance.


«O privilégio de ter aprendido com um Mestre»

por James Cortada
Historiador de gestão e quadro superior da IBM
Director da CSP Programs, Sales Operations, Madison, EUA
Escreveu com Chandler A Nation Transformed by Information


O professor Chandler e eu reunimos um grupo de historiadores e professores de gestão empresarial com o objectivo de examinar o papel que a informação tem desempenhado nos Estados Unidos desde 1700 até aos nossos dias. O produto desse trabalho é «A Nation transformed by Information: How Information has shaped the United States from Colonial Times to the Present» (editado em 2000 pela Oxford University Press). Ele guiou-nos através de uma análise que mostra como as tecnologias da informação foram usadas ao longo dos séculos.

Assim, estudámos como o papel da informação nos tempos coloniais tornou possível a emergência das filosofias políticas actuais; qual a relevância do papel dos Correios na propagação da informação na economia e na sociedade; qual o papel da informação e das tecnologias da informação na criação da organização moderna; a repercussão da rádio e da televisão, entre outros casos, na vida da segunda metade do século XX; o aparecimento e a expansão do computador e da sua indústria; o papel do PC e da Internet no lar e, noutro capítulo, os seus efeitos no mundo empresarial (assim como os efeitos da computação na gestão).

Neste livro, demos conta da extraordinária importância do elemento informação na sociedade americana. O professor Chandler ensinou-nos a focalizar a nossa análise no modo como a informação e as tecnologias da informação emergiram e foram utilizadas ao longo do tempo, identificando padrões de comportamento.

Pessoalmente, sinto o privilégio de ter aprendido com um grande Mestre.

Ele tem uma compreensão tão profunda, sabe tanto de História e está tão à vontade para falar sobre o papel dos computadores como sobre o funcionamento das auto-estradas e dos correios na América.


«Chandler narrou a última revolução industrial»

por Gary Hamel
London Business School, fundador da Strategos


Alfred Chandler descreveu a inovação organizacional que gerou a grande empresa. Não há dúvida que a grande organização industrial foi a mais importante inovação humana dos últimos 150 anos. E este facto criou uma prosperidade sem par no mundo.

Mas, o meu argumento é que vivemos, hoje, num mundo com mais descontinuidade do que há 40 anos atrás quando Chandler escreveu «Estratégia & Estrutura».

A minha pergunta virada para o futuro é esta: um historiador, um Chandler, em 2030, o que é que narrará em termos das práticas mais inovadoras da era pós-industrial?

Creio que é neste terreno que teremos de nos envolver.

Chandler descreveu a última revolução industrial. Eu estou interessado na próxima revolução da gestão e da inovação.

No passado, a revolução da gestão estava mais interessada na optimização, hoje temos de estar mais focalizados na inovação.

Aliás, as grandes organizações, multidivisionais, foram uma pura invenção humana.
O que eu, agora, estou interessado é no que virá a seguir.


 
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