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El asalto Final

La nueva ola de multinacionales asiáticas

"Vuélvase global" es el nuevo lema en Asia. Después de dos ondas desde los '70 con los pioneros (Samsung o Sony) y los constructores ( de taiwán y Singapur), ahora vienen los recién llegados de todos los países emergentes - bajo el liderazgo de China e India. El asunto Lenovo / IBM o las nuevas multinacionales de Bangalore son señales de un nuevo ambiente mundial de competitividad. Cada vez más y más compañías asiáticas se embarcan en una transformación profunda que las impulsa desde sus fronteras nacionales a ser jugadores globales. Este cambio es un reto y una oportunidad para las compañías en Europa y en el mundo.

Gurusonline escuchó a Frank Jurgen Richter, editor de "Global Future- The Next Challenge for Asian Business", un libro que usted debe leer. Frank fue el director de World Economic Forum's Asia y fundó Horasis, una compañía consultora con sede en Ginebra, Suiza.

Jorge Nascimento Rodrigues, editor de Gurusonline.tv, mayo del 2005. Traducción de Silvia Chauvin

10 IDEAS QUE USTED DEBE ANOTAR
" La economía china lidera lo qué muchos observadores denominan la máxima revolución económica en 500 años.
" Conociendo la inteligencia, el talento, la imaginación y la creatividad de los indios, tengo la seguridad de que India nos asombrará otra vez.
" Productos de categoría mundial con precios del tercer mundo - ese es el modelo comercial del futuro.
" El modelo tradicional asiático de expansión relacionado con un portafolio de negocios - el keiretsu japonés, el chaebol coreano y los conglomerados de ultramar chinos y las empresas de propiedad del estado chinas constituyeron una barrera estructural para ir al exterior.
" Muchas compañías asiáticas han prosperado debido mayormente en lo que pueden denominarse las ventajas "basadas en recursos": Acceso a materias primas y mano de obra baratas, acceso preferencial al capital y licencias del gobierno obtenidas a través de las relaciones locales.
" El gran reto para las compañías asiáticas es evitar quedar a medio camino en la globalización.
" A pesar de no aparecer en los titulares, las pequeñas y medianos empresas chinas también han salido de compras alrededor del mundo, y esta tendencia se acelerará.
" Veo una tendencia clara - las compañías asiáticas son progresivamente dirigidas por gerentes profesionales del extranjero.
" Practicamente cada semana tenemos noticias de una firma asiática venerable que asciende a un ejecutivo de alrededor de 40 años a una posición mayor, y espero que este movimiento continúe.
" Hoy Asia es un semillero para I&D.

El Futuro Global
El Siguiente Reto para el Negocio Asiático

El equipo: Arnoud de Meyer, INSEAD; Pamela Mar, director asociado, Foro Mundial y Económico; Jurgen Franco Richter, Presidente de Horasis; y Peter Williamson, INSEAD

Otros artículos acerca del Surgimiento Asiático
Reportes de Transición de Gurusonline (en inglés):
- www.gurusonline.tv/uk/conteudos/mashelkar.html
- www.gurusonline.tv/uk/conteudos/gu report.html
La presentación de un artículo de Peter Williamson (en inglés):
- www.gurusonline.tv/uk/conteudos/williamson.html

Los ejecutivos occidentales y los lectores en general estaban asombrados el año pasado cuando eran oyeron que IBM concretó un contrato grande con la empresa china Lenovo / Legend y más recientemente los medios revelaron que compañías chinas están comprando o intentando comprar diferentes activos como compañías petroleras en Canadá o automotrices en Inglaterra. ¿Esta es una nueva versión de la estrategia japonesa de los '80?

La globalización se ha convertido en la palabra clave para muchas compañías chinas que tienen aspiraciones de propulsarse de campeones nacionales a ganadores globales. En cierto sentido, éste es un resumen de las ambiciones de Japón durante los 80s. Ya sea la adquisición de Lenovo del negocio de computadoras de IBM, el plan de Shanghai Automotive para comprar Rover y TCL tomando ciertos activos de las multinacionales francesas Thomson y Alcatel; las firmas chinas ciertamente demuestran su ambición global. Y tienen razón de hacer eso - con la abertura de los mercados mundiales y la continua globalización de servicios, podrían fracasar si no tienen escala realmente global. Poderosas fuerzas de cambio están cambiando la forma del ambiente competitivo para las compañías chinas y, para muchas, la globalización será una clave para el éxito en el nuevo juego competitivo.

«Convertirse en una verdadera compañía global es mucho más que establecer un portafolio de unidades en diferentes países. El todo debe valer más, en términos de eficiencia y aptitud para crear valor para los clientes, que la suma de sus partes.»

¿Pero cómo puede una compañía china subir mejor la escalera de la globalización, evitar sus trampas y construir una organización global sostenible?

Históricamente, para enfrentar la globalización, la mayoría de las compañías chinas siguieron un mix de dos estrategias básicas: Separar con una pared su mercado doméstico para convertirse en un jugador autoritario local y penetrar mercados de ultramar exportando desde su base de operaciones. Comparado con sus contrapartes occidentales, relativamente pocas invirtieron en construir redes extensivas de sucursales y, aun menos, han puesto en funcionamiento su presencia expandida como una compañía individual, integrada, global, en vez de un porfolio de empresas semi autónomas diseminadas por el mundo. Pero convertirse en una compañía verdaderamente global es mucho más que establecedor un portafolio de unidades en países diferentes. El todo debe valer más, en términos de eficiencia y aptitud para crear valor para los clientes, que la suma de sus partes. Los desafíos claves que las compañías chinas enfrentan hoy están relacionados con establecer la infraestructura necesaria con socios, desde las redes financieras a las cadenas de suministros; construyendo las capacidades necesarias, como construcción de marca y el desarrollo de las personas, y creando una organización global sostenible. Las compañías chinas necesitan un enfoque de largo plazo que les permita interactuar con accionistas globales como los gobiernos, los medios y aun con Organizaciones no gubernamentales (ONGs).

También ayudamos a las compañías estatales chinas a contribuir positivamente con la geo-estrategia china en lo que concierne a Latinoamérica, Oriente Medio o África en el campo de los commodities de energía. Tal parece ser que este aspecto es realmente diferente a las estrategias japonesas y coreanas de los '80 y '90. ¿Cuál es su comentario al respecto?

China es un país hambriento de energía. El país ahora es responsable de un tercio del crecimiento de la demanda de petróleo en el mundo. Con tasas de crecimiento anuales de más de nueve por ciento, la economía de China lidera lo qué muchos observadores designan como la máxima revolución económica en 500 años. El gobierno está acertado en enfocarse en garantizar las necesidades de energía de los decenios entrantes. Para darle pábulo a su crecimiento económico permanente, China necesita asegurar un suministro estable y seguro de energía accesible. La demanda de China de energía cambiará la forma de las estructuras económicas alrededor del mundo. La China National Offshore Oil Corporation (CNOOC), Sinopec, y otras firmas de energía están a punto de comprar acciones de compañías en África, Asia, Latinoamérica y el Oriente Medio (CNOOC). CNOOC, por ejemplo, actualmente considera tomar el control de la novena compañía petrolera más grande de los Estados Unidos, Unocal. En Irán, Sinopec adquirió un 50 por ciento del campo petrolífero Yadavaran. Ciertamente, este aspecto es realmente diferente al nipón y a las estrategias coreanas durante el florecimiento de su propia globalización. Actualmente estamos presenciamos historia en formación.

«Hoy, India es un poder global en tecnología de la información, tercerización de procesos y biotecnología. Ciertamente podemos hablar de un 'milagro indio'.»

Sólo recientemente los ejecutivos occidentales y los lectores en general "descubrieron" el cambio en India, que pasó de una posición pasiva de offshoring a ser una directriz del surgimiento de una tecnología de la información india y líder mundial en biotecnología - como el Dr. Mashelkar, autor de las directrices dice: La tecnología de la información (TI) en el Siglo XXI debe ser un acrónimo de "Tecnología India". ¿Puede explicar usted este cambio en India y por qué a los occidentales les lleva tanto el tiempo entender qué sucede?

Al cumplir India una década de reformas económicas se ubica equilibrada para entrar en una era nueva. Con la reforma finalmente comenzando a dar resultados, la economía se ha desarrollado a lo largo de un camino de crecimiento sostenible. Si las reformas actuales se mantienen, India será, en el 2050, la tercera economía más grande del mundo. El sorprendente crecimiento económico de India durante los últimos años podría dar señas de una nueva era, siempre que el entorno político y económico, ahora más amistoso con los negocios, también tengan éxito en elevar las condiciones sociales. A todo lo largo de la historia de India se admiró el conocimiento y las ciencias. Hoy, India es un poder global en la tecnología de la información, tercerización y biotecnología. Ciertamente podemos hablar de un 'milagro indio'. Conociendo la inteligencia, los talentos, la imaginación y la creatividad de las personas indias, tengo la seguridad de que India nos asombrará otra vez. India hábilmente ha mantenido valores importantes a todo lo largo de su historia, incluyendo democracia, respeto y admiración por las "personas instruidas", por su cultura y sus religiones, tolerancia con el "otro", vínculos familiares cercanos así como también cuidando de las personas de edad y de los menos afortunados. Esa es la raíz para el futuro ascenso de India a una alta posición global. El espíritu empresarial indio y la tecnología india cambiarán la forma de nuestras economías globales.

¿Usted piensa que la principal barrera estructural que tienen las compañías asiáticas para salir al exterior es el modelo conglomerado tradicional, el portafolio comercial de principio a fin?

Sí, el modelo tradicional asiático de expansión guardó relación con un portafolio de negocios - el keiretsu japonés, el chaebol coreano y los conglomerados de ultramar chinos y empresas propiedad del Estado chinas constituyeron una barrera estructural para viajar al extranjero. Observe cualquier lista de compañías verdaderamente globales del mundo - organizaciones con una red integrada de sucursales que se extienden a lo largo del mundo -, las compañías asiáticas están poco representadas comparado con sus contrapartes americanas y europeas. Esto ocurre a pesar de la larga historia comercial de Asia y de los pioneros multinacionales destacados, como Sony, Samsung Electronics y Kikkoman, cuya expansión internacional exploramos más tarde en este libro. Comparados con sus contrapartes americanas y europeas, relativamente pocos han invertido en construir redes extensivas de sucursales con ventas hechas y derechas, manufactura y operaciones de servicio, y funciones de soporte alrededor del mundo. Aun entre los que lo hicieron, tampoco desarrollaron los procesos y sistemas para administrarlos como una sola compañía integrada, una compañía global en vez de un portafolio de negocios semiautónomos dispersos alrededor del globo.

¿Por qué?

Muchas compañías asiáticas han prosperado mayormente debido a las ventajas "basadas en recursos": Acceso a materias primas y mano de obra baratas, acceso preferencial al capital y licencias del gobierno obtenidas a través de las relaciones locales.
El Salim Group y el Asian Pulp and Paper, originarios de Indonesia; o Renong y TRI, en Malasia serían buenos ejemplos. Estas compañías a menudo se recuperan dominando sus mercados domésticos. Sin embargo, este tipo de ventajas basadas en recursos, son mayormente estáticas. Una compañía que prospera por tener materia prima de bajo costo o el acceso a una licencia de gobierno puede, potencialmente, exportar sus productos competitivamente. Pero una compañía que confía en ventajas basadas en recursos tendrá poco que aportar en un mercado de ultramar cuando establece una sucursal allí.

¿Piensa usted que el paradigma tradicional de internacionalización basado en "plantar bandera" es también una barrera para la globalisación de compañías asiáticas?

'Plantar la bandera' es una estrategia condenada al fracaso. Los modelos tradicionales de internacionalización tendieron a basarse en tomar productos o compañías de servicios perfeccionadas en casa y en reproducir estas ofertas en los nuevos mercados. Seguir esta estrategia a menudo conduce a redes ampliamente dispersas de sucursales conectadas con la casa central, pero relativamente independiente una de las otras. De acuerdo con este modelo, la internacionalización se convierte en un asunto de plantar bandera en promisorios nuevos mercados. Creo firmemente que edificar una compañía global requiere una determinada campaña; uno puede subir la escalera al paso que escoga, pero tratar de saltarse pasos es peligroso y se corre el riesgo de crear un edificio global inestable. Hay una secuencia determinada para construir una compañía global - las fundaciones vienen primero, luego vienen las capacidades necesarias para seguir adelante, coronado por la habilidad para convertirse en un buen ciudadano corporativo que interactúa proactivamente con los diversos accionistas globales. Escalar cada grada es un proceso activo que involucra el aprendizaje organizativo; el lazo educativo involucrado en tomar cada paso le ayudará a las compañías a consolidar su posición y prepararlas para el siguiente ascenso. Cada paso representa un Gran Salto Adelante que debe ser consolidado antes de seguir adelante. Una globalización significativa rara vez se logra por medio de cambios lineales incrementales. El gran reto para las compañías asiáticas es evitar quedar a medio camino en la globalización. Para esas firmas con una visión correcta de la globalización y las habilidades necesarias de implementación el futuro será genial.

«No tiene sentido en el mundo globalizado de hoy confeccionar APARATOS DE TELEVISIÓN en Europa Occidental - los costos son demasiado altos.»

¿Productos de alta categoría con precios del tercer mundo es el modelo de negocio para salir al exterior de las compañías asiáticas recién llegadas?

Ese es el modelo comercial del futuro. Tome el acuerdo de Lenovo-IBM - este trato tiene mucho sentido. Es un gran salto adelante. Si bien los márgenes en el negocio de la PC son muy pequeños, pienso que la compañía combinada puede poder desafiar a Dell - el líder de mercado. La fórmula: tecnología occidental + costos chinos, mercado y velocidad serán la fórmula ganadora del futuro. Es bueno que la compañía combinada tenga una estructura bien evidente desde el principio. Enhorabuena que Lenovo haya decidido conservar en sus puestos a los ejecutivos senior de IBM -veteranos experimentados en la industria de la PC. La compañía combinada representa a un 'yin y un yang' - lo mejor de dos mundos. Asimismo el trato de TCL-THOMSON - la compañía francesa Thompson se deshizo de su sector de electrónica del consumidor que ya no era provechoso- pues ya no tiene sentido en el mundo globalizado del hoy confeccionar APARATOS DE TELEVISIÓN en Europa Occidental, los costos son demasiado altos. TCL, por otra parte, consiguió una marca respetada e intrusiones notables en el mercado europeo. Sin embargo, sin salir en los titulares, las pequeñas y medianas empresas china también han salido de compras alrededor del mundo, y esta tendencia se acelerará.

Las verdaderas compañías globales - con una falla simétrica en ingresos y posiciones de investigación y desarrollo en diferentes continentes - son raras. ¿Puede darnos algun ejemplo de compañías asiáticas que con esta estrategia metanacional?

Las compañías verdaderamente globales de origen asiático a menudo no siguieron el modo tradicional de Asia de globalización corporativa - el enfoque conglomerado. Prefirieron levantar ventajas basadas en sistemas tales como un plantel directivo superior de la cadena de suministro, branding calificado y un enfoque global de los recursos humanos. Es apenas coincidental que un rasgo común en su experiencia de crecimiento sea la necesidad percibida de globalizar operaciones y mercados. Esto le puede parecer recordar los días de la mentalidad 'expansión a toda costa', que prevalecía antes de la crisis asiática pero, de hecho, es de una naturaleza muy diferente. Las tres compañías que retratamos como 'Metanacionales' en nuestro book: Sony, Samsung Electronics y Kikkoman, se desarrollaron a lo largo de las líneas de una globalización muy cuidadosa pero llena de significado. Una cosa está clara: Sony, Samsung Electronics y Kikkoman tienen que constantemente reinventarse. Sony es un buen ejemplo - recientemente anunciaron un cambio radical hacia el futuro nominando a un extranjero en el timón de esta pionera global. Los prospectos comerciales son sólo tan buenos como el siguiente producto o iniciativa. La habilidad para aprender y desaprender es un prerrequisito aun para tales Metanacionales exitosas.

«Esos que han permanecido en el extranjero forman una red potencial de aliados; Los que han regresado traen a casa potencialmente una riqueza vasta de conocimiento acerca de la cultura y mercados extranjeros. Pero un prerrequisito para apalancar esta ventaja potencial es la apreciación que hoy es el conocimiento y los valores, no simplemente los recursos los que serán contundentes en las batallas competitivas globales futuras.»

¿Piensa usted que podría ser una tendencia para las compañías globalizadas asiáticas tener CEOs de otros países y otros continentes, incluyendo de Europa y EE.UU.? Algunos ejemplos vienen a mi mente - el italiano en Acer, el brasileño de Renault en Nissan (y ahora la cabeza de multinacional la francesa), el señor inglés en Sony.

Veo una tendencia evidente - las compañías asiáticas son progresivamente dirigidas por gerentes profesionales del extranjero. No quiero desprestigiar el concepto de negocio "familiar" - tradicionalmente, los parientes del fundador y los amigos han estado a cargo de las diferentes unidades - sino más bien afirmar que las compañías que quieren globalizarse exitosamente deben ser astutas en averiguar qué aspectos de la práctica deben conservar y cuáles descartar en su proceso de globalización. Carlos Ghosn de Nissan es un buen ejemplo de cómo puede un extranjero reorganizar negocios asiáticos tradicionales. Él usó las 'ventajas del outsider' para romper con viejos hábitos - es un caso de estudio del poder del liderazgo transformativo. Carlos Ghosn, Sir Howard Stringer de Sony y Gianfranco Lanci de Acer también orientan una tendencia en el negocio asiático hacia ejecutivos más jóvenes. Casi cada semana tenemos nuevas noticias de una firma asiática venerable que asciende a un ejecutivo de alrededor de 40 años a una posición mayor, y espero que este movimiento continúe.

¿Aparte de los occidentales, piensa usted que los hijos de la fuga de cerebros, la Diáspora asiática de conocimiento pueden ser de ayuda?

Sí. Las compañías asiáticas que llegan tarde al juego de la globalisación pueden aprovecharse de una ventaja importante: Los asiáticos talentosos y exitosos han precedido a sus compañías en ultramar. Las mejores universidades de los EE.UU., Australia y Reino Unido y hasta cierta extensión la Europa continental están poblados con muchos asiáticos. Algunos de estos más brillantes se ha quedado, otros han regresado a casa. Si se lo explota ingeniosamente, este grupo puede ser una ventaja enorme para una corporación global en ciernes. Esos que han permanecido en el exterior forman una red potencial de aliados; Los que han regresado traen a casa potencialmente una riqueza vasta de conocimiento acerca de la cultura y mercados extranjeros. Pero un prerrequisito para apalancar esta ventaja potencial es la apreciación de que hoy es el conocimiento y los valores, no simplemente los recursos, los que serán contundentes en las batallas competitivas globales futuras.

¿Puede dar algunos ejemplos de estrategias globales exitosas de compañías asiáticas, incumbente y recién llegadas?

Muchas compañías chinas tienen lo que se requiere para tener éxito globalmente. Pueden rápidamente escalar la escalera de la globalización. El competidor principal Cisco, por ejemplo, Huawei el gigante de alta tecnología china, claramente demostró lo que se requiere para desafiar a un algo muy grande global. El ejecutivo en jefe Ren Zhengfei ejecuta una visión clara - él aplica el énfasis en los factores suaves como el liderazgo, construcción de marca y sustentabilidad. Sus empeños dan fruto claramente. Otros jugadores como Haier y UTStarCom se ponen al corriente igualmente. Las compañías chinas recién comienzan a pensar en volverse globales. La estrategia ganadora está por consiguiente lejos de ser clara y los que, con los recursos y activos correctos, puedan ganar pequeñas victorias en su viaje, puede que al fin cosechen las mayores recompensas. Admiro el pragmatismo de los empresarios chinos - están claramente orientados a implementar visiones para un futuro sostenible.

Una de las conclusiones del libro que probablemente aplicaron los recién llegados en Asia y en todas partes, es la "tentación" de internacionalizarse demasiado rápido y de pensar que es un paso "natural" (lógico) para todo el mundo. ¿Usted puede hacer comentarios sobre eso?

En muchos casos, la internacionalización de las compañías asiáticas ocurrió muy rápidamente - muchas de esas compañías tienen 'desórdenes digestivos'. El alto mando estaba justamente enfocado en la adquisición - y realmente no visualizó cómo podría ser la integración post-fusión. TCL, por ejemplo, está actualmente aprendiendo a tratar con los sindicatos europeos de trabajadores, pues quieren cerrar algunas fábricas que heredaron de Thompson. CNOOC lucha contra procesos y estructuras improductivas en Indonesia. Aún así, todavía creo que esas adquisiciones tenían sentido. Se trata ahora de la implementación, aerodinamizando, y creando una cultura global nueva. Como esas compañías desarrollan una presencia en los mercados múltiples, su supervivencia como un todo dependerá en gran parte de su habilidad para enriquecer y transferir su conocimiento a todo lo largo de la organización. Esto significa identificar las percepciones recabadas en un mercado o línea comercial y poder diseminar estos conocimientos internamente de un modo que sea útil para otros negocios.

«F&A es la expresión de moda del día. Muchas compañías europeas todavía piensan que deberían usar a las compañías asiáticas para expandir sus posiciones de mercado en Asia. ¡Demasiado a menudo, no son enteramente conscientes de que puede ser al revés - las compañías asiáticas contraatacan! Quieren usar a sus competidores europeos como un puente hacia Europa.»

El europeo SME y la mayor parte de grupos comerciales occidentales usualmente estiman Asia como un lugar para subcontratar manufacturas de bajo costo y tercerizar algunas piezas de la cadena de valor. Algunas compañías piensan en Asia como posición para operaciones de investigación y desarrollo u otra parte de la cadena de alto valor. ¿Qué recomendaría usted?

Hoy Asia es un semillero para la I&D. Sólo piense en el florecimiento de Singapur para convertirse en el líder mundial en biotecnología, o la ventaja competitiva de China en la tecnología de la información. Asia puede proveer ambos - manufactura de bajo costo y también servicios superiores - ese es una gran combinación. Simplemente imagine el siguiente mecanismo: implementar servicios de investigación y desarrollo y gerenciamiento en Shanghai, y confeccionar sus productos un poco más hacia el oeste - en la provincia Jiangsu o Zhejiang. Usted obtiene lo mejor de dos mundos. Para diferenciar mejor sus productos y servicios, los asiáticos ya han comenzado a realizar investigación y desarrollo en puntos de acceso globales de nueva tecnología y localizaciones con un gran fuente de científicos e ingenieros calificados, para complementar actividades de innovación en casa. Reconocieron que requieren la globalisación de un nuevo, más amplio rango de actividades que en el pasado.

Los europeos usualmente piensan en Asia únicamente para hacerse allí una posición a través de joint-ventures o localización directa. Sólo unos pocos piensan en Asia como compañías emergentes que necesitan "puentes" bien establecidos para venir a Europa, a los Estados Unidos o a América Latina. ¿Qué recomendaría usted?

Las firmas asiáticas progresivamente encuentran que su base de operaciones ya no es competitiva como base para la mayor parte de sus manufacturas o como back-office de las operaciones de servicio. Para mantener las ventajas de su actual cadena de suministros necesitarán globalizarse - reacomodar algunas operaciones más cerca de sus mercados objetivos para proveer una respuesta más rápida y customización. F&A es la expresión de moda del día. Muchas compañías europeas todavía piensan que deberían usar a las compañías asiáticas para expandir sus posiciones de mercado en Asia. ¡Demasiado a menudo, no son enteramente conscientes de que puede ser al revés - las compañías asiáticas contraatacan! Quieren usar a sus competidores europeos como un puente hacia Europa. Este siglo es, en definitiva, un siglo asiático.

Los contactos:
Dr. Frank-Jurgen Richter
HORASIS. The Global Visions Community - www.horasis.org
El correo electrónico: Richter@horasis.org

EL LIBRO - EL PROYECTO

¿Cómo le surgió esta idea de un libro sobre y para las compañías incumbentes y emergentes asiáticas?

Mi organización actual HORASIS: The Global Visions Community es una asesora estratégica para ayudar a las compañías asiáticas a globalizarse. Con este libro tengo la intención de presentar a una audiencia más amplia, parte de mis experiencias prácticas en el trabajo con compañías asiáticas. El libro se originó en una de las cumbres asiáticas del Foro Económico Mundial - he sido el Director del Foro hasta 2004. Los dos profesores del INSEAD, Arnoud de Meyer y Peter Williamson, mi anterior colega del Forum, Pamela C.M. Mar, y yo lideramos un taller sobre la globalización de firmas asiáticas. El taller fue sumamente exitoso y consideramos que deberíamos explorar el tema. Subsiguientemente desarrollamos un encuadre de globalización particularmente a la medida de las necesidades de compañías asiáticas, e invitamos una cierta cantidad de los CEOs que asistieron y hablaron en el taller para resumir y contribuir con sus experiencias muy personales de globalización. Nos hemos inspirados por el hecho que las compañías asiáticas están verdaderamente poco representados en cualquier lista de las compañías globales en el mundo - organizaciones con una red integrada de sucursales que se extienden a lo largo del mundo - comparado con sus contrapartes americanas y europeas. Esto es a pesar de la larga historia comercial de Asia y los pioneros multinacionales prominentes de Asia, semejante a Sony, Samsung y Kikkoman, cuya expansión internacional exploramos en este libro. Nuestra visión es proveer un plano para la globalización de firmas asiáticas, permitiéndoles alcanzar a sus competidores occidentales.

¿Es este libro también una especie de seguimiento de la investigación del INSEAD en los "90 acerca de las estrategias metanacionales y el trabajo más reciente en los multinacionales asiáticos emergentes? El profesor Williamson cultivó ambas líneas de investigación del INSEAD.

El libro surge de una asociación de largo plazo entre INSEAD y el Foro Económico Mundial para proveer el más reciente pensamiento sobre estrategia corporativa y competitividad global. El profesor Williamson y los otros miembros del equipo de investigación reconocieron desde el comienzo que la internacionalización de las firmas asiáticas forma parte de un fenómeno más general que traspasa las circunstancias particulares en Asia - la globalización del capital, libre comercio y movilidad de las personas. El INSEAD conceptualizó este fenómeno demandando estrategias 'metanacionales' - Las multinationals que tratan de forzar operaciones existentes en los mercados extranjeros están en grandes problemas. En lugar de eso, los negocios deben apalancarse en el conocimiento de todas partes del mundo para volverse 'metanacionales'. El profesor Williamson llamó a esas compañías 'Metanationales' que pueden percibir el mundo no como una serie de estados nacionales, sino como una lona global salpicada de conocimiento, capacidades, y clientes probables y socios de la alianza. Esta visión revolucionaria claramente inspiró nuestro libro nuevo 'Global Future'. Las compañías asiáticas fallarán si no tienen escala realmente global, continuando construyendo sus estrategias locales de ventajas locales. El ambiente pasado pudo haber proporcionado poco incentivo a las compañías asiáticas para globalizarse. Pero el revés es cierto hoy: La globalización se está conviertiendo en un imperativo para más y más firmas asiáticas.

¿Tiene usted ya planificada una gira del libro?

Sí, ciertamente. 'Global Future' revela cómo los gigantes asiáticos se convirtieron en compañías multinacionales y proporciona compenetración en cómo los globalizadores de hoy pueden lograr el mismo éxito. Como este libro es una herramienta muy práctica en relación a la forma de globalizar las compañías de Asia resolvimos una gira, conjuntamente con nuestros contribuyentes - los CEOs de algunas de las compañías más conocidas de Asia: Samsung Electronics, Sony, Kikkoman, Li y Fung, SingTel y otros, para esparcir y aplicar el conocimiento que recogimos bajo una cubierta. Hemos establecido una serie de conferencias, talleres, y proyectos de asesoría en Singapur, Malasia, Hong Kong, China, Corea y Japón.

¿Está esperando organizar una gira en Europa?

Sí, estamos actualmente en camino de introducir las ideas que proponemos en nuestro libro. Peter Williamson y Arnoud de Meyer promueven el libro en toda la red del INSEAD. Hay realmente mucho interés en círculos académicos y en empresas europeas para aprender sobre la globalización de firmas asiáticas. Frecuentemente colaboro con multinacionales europeas en sus eventos de management estratégicos para ocuparme de los asuntos que planteamos en este libro. Los CEOs europeos quieren estar bien preparados para la siguiente ola de negocios asiáticos.

 
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