inglés
 
Home >> Volver >> artículo
opinar sobre este artículo?

PETER DRUCKER

Management Challenges for the 21st Century
(Retos en la gestión para el Siglo XXI)

Change leaders
(Los líderes en cambio)


por Mário Nunes Caldeira
Presentación en Valencia, España, 2003


Este trabajo hay sido elaborado en el ámbito del Curso de Doctorado en Organización de Empresas, Economía Financiera y Contabilidad, asignatura Cambio en las Empresas y Nuevas Tecnologías, en la Universidad Politécnica de Valencia.
Su reproducción es permitida si indicada la fuente.
© Gurusonline.tv, Mayo 2003



ÍNDICE

I - Tema del trabajo

II - Peter Drucker - El hombre

III - Peter Drucker - El "gurú" de la gestión

IV - Retos para la gestión en el siglo XXI

V - Los change leaders

V.1. - La emergencia del cambio

V.2. - Organizar la introducción de los cambios

VI - Comparación con otros autores

VII - Conclusiones

VIII - Bibliografia


I - TEMA DEL TRABAJO

El tema del presente trabajo es el último libro escrito por Peter F. Drucker, "Management Challenges for the 21st Century", en especial el capítulo dedicado a los "Change leaders".

No obstante, haremos un corto viaje por la obra y las ideas de Drucker en los últimos 50 años, intentaremos enseñar su contribución para la teoría de la gestión, compararemos brevemente sus ideas con las de otros "gurús" de la gestión y intentaremos sacar algunas conclusiones.

Todavía, este trabajo no pretende ser exhaustivo y sólo tiene la intención de ser una breve introducción al pensamiento de Drucker.


II - PETER DRUCKER - EL HOMBRE

Peter Drucker nació en Austria en 1909.
Se licenció y obtuvo posterior doctorado en Derecho en Alemania. Al mismo tiempo empezó a estudiar temas económicos y a colaborar con periódicos y empresas enfocadas en el comercio internacional.

Sus ideas no eran del agrado del Gobierno alemán, motivo por el que se trasladó a Inglaterra en 1933.

En 1937 se marchó a los EE.UU, y allí trabajó como corresponsal de periódicos ingleses.
En los EE.UU prosiguió su intensa actividad editorial y empezó a colaborar con empresas y Universidades.

Con la edad de 94 años sigue estudiando, publicando y dando clases en la "Claremont Graduate School", cerca de Los Angeles.

Drucker se define a si mismo como una persona que necesita tanto trabajar como el aire para vivir: "Hay que aprender, aprender, todo el tiempo de nuestras vidas. Me gusta dar clases porque aprendo con la gente que tiene experiencia. Las personas con más de 50 años tienen que volver a la escuela o se quedan obsoletas. Pero yo de lo que de hecho hablo es de historia..."

Los que contactan personalmente con Drucker destacan su carácter muy afable y sencillo, su sentido de humor y su capacidad para conversar horas y horas con el oyente siempre atento a sus palabras.


III - PETER DRUCKER - El "gurú" de la gestión

Desde joven Drucker se interesó por el tema de la gestión y publicó numerosos artículos.

Drucker es habitualmente considerado "el padre de la gestión" gracias a los libros que publicó en finales de los años cuarenta y en especial por lo publicado en 1954: "The Practice of Management" (La Actividad de Gestión).

Naturalmente hubo otros autores antes de Drucker, como Henry Fayol, Chester Barnard o James Burnham, que se dedicaron a la teorización de la actividad de gestionar; pero ha sido Drucker el primero a sistematizar una nueva realidad - la empresa - y a dar dignidad y consistencia a una profesión - la de manager - como órgano social que permite la supervivencia de la empresa.

Se acostumbra señalar las siguientes innovaciones introducidas por Drucker en sus primeras obras:

1. La gestión es un saber que puede ser sistematizado y aprendido. Este concepto sacrificó la idea del "gestor innato" y democratizó la profesión de gestor;

2. Los gestores son un grupo líder en la sociedad industrial, en ascensión social y poseedores de un conocimiento especifico;

3. Los gestores son un órgano especifico de la empresa que tornan productivos los recursos.

Al largo de los años Drucker siguió exponiendo ideas nuevas y nunca perdió la capacidad de anticipar el futuro.
Escribió más de 30 libros, introdujo nuevos conceptos y expuso nuevos puntos de vista no solamente sobre la gestión sino también sobre el modo organizacional de la sociedad en general.
Drucker anticipó e intuyó con muchos años de adelanto numerosos cambios sociales y organizacionales.

Es suya la idea de que no existe un modo único de organizar y gestionar empresas pero si soluciones distintas para cada caso concreto.

Es suyo el concepto de "la sociedad del saber" presentado en 1969. La idea de que el trabajador es poseedor de un conocimiento especifico - la información y no solamente, como antes, de una experiencia en hacer - que puede ser superior al del mando.
Estos nuevos trabajadores del conocimiento aportan nuevos retos a la empresa, porque sus motivaciones y aspiraciones ya no son de naturaleza puramente remuneradora.

Ha sido Drucker el primero en señalar, en 1975, que los dueños del capital ya no eran los tradicionales, sino una nueva entidad masificada, de millones de aportadores de capital, representados por los fondos de pensiones y por los fondos mutualistas.
Lo que en 1975 sonaba como herético es hoy una realidad: más de 40% del capital de las empresas que cotizan en Bolsa pertenece a los fondos de pensiones.

Ha sido Drucker uno de los primeros en resaltar el cataclismo demográfico que ya se está produciendo: en los países industrializados la tasa de natalidad es baja y la esperanza de vida es cada vez mayor. Drucker subraya que los retos de esta alteración estructural traerán consecuencias: problemas al nivel de la estructuración de los mecanismos de la seguridad social y la emergencia de tener población envejecida (pero poseedoras de información y conocimiento y en buenas condiciones físicas y mentales) útiles a la sociedad.

Es igualmente idea suya que hoy las empresas ya no deben crecer por adquisiciones y fusiones, que crean mega-estructuras y mega-problemas, pero si por relaciones de partenariado. Y que, más, será creciente la importancia de las organizaciones sin fines lucrativos y las que se dedican al servicio público.

Resulta claro de lo expuesto que la contribución de Drucker para el desarrollo de la gestión ha sido de gran importancia, ya sea por su capacidad de anticipar los cambios, o por su capacidad de estudiarlos y sistematizarlos cuando solamente empezaban a ocurrir.

Los aspectos que subrayamos, naturalmente no agotan todo lo que Drucker aportó al "management" en más de cincuenta años de actividad, pero sería injusto olvidar uno de los datos esenciales de su visión de las empresas y de la sociedad en general: la prevalencia de las personas sobre el capital y las mercancías.

Escribiría Jack Beaty, autor de una biografía de Drucker, que en la obra de este gurú existe un "moralismo social permanente". De acuerdo con Beaty, "por oposición a la mano invisible del mercado, Drucker siempre tuvo una consciencia invisible que no le permitía identificarse con el sistema. Drucker es una persona integra que no regula su vida de acuerdo con los padrones del Señor Dinero, vive en una casa en los suburbios urbanos igual a tantas otras y dedica muchísimo tiempo de forma gratuita a organizaciones sin fines lucrativos".


IV - RETOS PARA LA GESTIÓN EN EL SIGLO XXI

El último libro de Peter Drucker, fechado en 1999, sigue la tendencia de los anteriores y añade, como siempre, algo nuevo.

Intentando hacer una síntesis de todo el conjunto de retos planteado por Drucker en su libro, podríamos subrayar cuatro:

1. La alteración estructural en la demografía;

2. La importancia de la sociedad de la información;

3. El trabajador del conocimiento.

4. La creciente importancia de las organizaciones sin fines lucrativos y de las que se dedican al servicio publico.

De acuerdo con Drucker, la más importante transformación estructural del Siglo XXI es la demográfica.
La diminución de la natalidad y el envejecimiento de la población (en especial en la Europa y en el Japón, donde no hay una tradición de asimilación con otros pueblos y culturas) traerá nuevas cuestiones que habrá que resolver: el modelo de la seguridad social en el futuro, la duración del período de vida activa de los trabajadores e, incluso, nuevos tipos de demanda de productos y servicios por una sociedad con una media de edad mucho más elevada.

Otro reto para el Siglo XXI es la información como recurso de las empresas.
Por un lado, bajo el punto de vista de Drucker, y al revés de la mayoría, la llegada de las tecnologías de la información no significa una revolución en la maquinaria, en las técnicas, en el software, en la velocidad, pero si significa una revolución de conceptos. Las tecnologías de información no son procesadores de datos pero herramientas productoras de información y conocimiento que posibilitan nuevas cuestiones y nuevas estrategias.
Por otro lado, el comercio electrónico podrá revolucionar el modo de desarrollo de las actividades económicas. Pero, para Drucker no existe la "nueva economía" y si la "vieja economía" con nuevas posibilidades, a todos los niveles, propiciadas por las tecnologías de la información.

El trabajador del conocimiento, una de las piedras angulares del pensamiento de Drucker, también supondrá nuevos retos a las empresas en el Siglo XXI.
De un lado, el trabajador del conocimiento tiene una preparación, un saber, muchas veces superiores al de sus mandos. Así, sus motivaciones ya no son puramente económicas. Uno de los retos que se planteará será elegir adecuadamente los trabajadores, atraer talentos, motivarlos y mantenerlos productivos. La única ventaja competitiva de los países desarrollados es la oferta de gente preparada, entrenada y educada para el trabajo basado en el conocimiento.
Por otro lado, esta modificación cualitativa de los trabajadores alteró también la verdadera propiedad de las empresas. Hoy, los dueños de las empresa son los dueños del dinero (asumiendo especial importancia los fondos de pensiones y los fondos mutualistas) y los dueños del conocimiento.
Bajo el punto de vista de Drucker, aún no se sabe como conjugar estos dos poderes.

También resulta muy interesante la idea de Drucker de que los sectores de crecimiento en el Siglo XX en los países desarrollados no han sido los conectados con el mundo de los negocios.
De acuerdo con Drucker, el motor del crecimiento han sido los gobiernos, las profesiones liberales y las actividades relacionadas con la salud y la educación.
Este factor determina el ascenso en la actividad económica del estado y de las organizaciones sin fines de lucro y las que se dedican a los servicios públicos.

Drucker puntualiza que para algunos de los retos aún no está clara la respuesta adecuada. Pero para otros es ya evidente que habrá que introducir cambios en la gestión.

Hay que abandonar la idea de que los trabajadores se gestionan o por intermedio de una estructura muy jerárquica o por una muy plana. Hay que saber liderar los trabajadores. No encasillarlos en puestos rígidos sino potenciar su capacidad productiva y capitalizar sus puntos fuertes e impulsionar el conocimiento.

Igualmente hay que abandonar la idea de que hay un modelo ideal de gestión y que esta se aplica únicamente a las empresas.
En primer lugar, la estructura de gestión debe acomodarse a cada empresa de acuerdo con sus especificidades. No hay una única formula cierta de organizar y si un mosaico de soluciones posibles.
En segundo lugar, la gestión deja de ser únicamente aplicable a las empresas. La creciente intervención del Estado (directa o indirectamente) y de las organizaciones sin afán de lucro en la economía se añade al incremento del rol de la gestión en el desarrollo de sus actividades.


V - LOS CHANGE LEADERS


V.1. - La emergencia del cambio

Peter Drucker dedicó una especial atención a los temas del cambio en las empresa, las organizaciones y en la sociedad en general.

Para Drucker, la turbulencia es la norma y la continuidad estable la excepción en la Historia y en los ciclos económicos.
En el Siglo XXI se acentuará esta tendencia y, bajo el punto de vista de Drucker, vivimos ya en un período de profundas transiciones. En una entrevista que concedió en 1999 Drucker opinó que los cambios en el Siglo XXI serán más radicales que los ocurridos en la segunda Revolución Industrial en el Siglo XIX y que los producidos por las alteraciones estructurales derivadas de la Gran Depresión de la II Guerra Mundial.

De acuerdo con Drucker, en un período como el que se aproxima, de muchos y muy rápidos cambios, las únicas organizaciones que pueden sobrevivir - sea un negocio, sea una universidad, sea un hospital - serán las que se posicionen cono "Change leaders", como organizaciones líderes en el cambio.
Así, el mayor reto de los gestores del Siglo XXI es el de que sus organizaciones se transformen en líderes del cambio.

Explica Drucker que no basta a una organización ser receptiva al cambio o organizarse para la innovación. Para ponerse en posición como un líder en el cambio es necesario que la organización tenga (1) la voluntad y la capacidad para hacer cosas nuevas y diferentes y (2) las mismas voluntad y capacidad para cambiar hoy mismo lo que ya está haciendo.
Bajo nuestro punto de vista, esta segunda característica es la más innovadora y la que se presenta menos clara a los gestores porque implica abandonar actividades, productos, servicios que, aparentemente, siguen siendo un éxito para la organización.

De acuerdo con Drucker, para ser un líder en el cambio, una organización deberá seguir los siguientes pasos:

1. Tener una política de abandono organizado;

2. Mejorar sistemáticamente;

3. Explorar el éxito;

4. Innovar sistemáticamente;

5. Evitar las trampas de la innovación.

El abandono organizado se divide en dos formulas.
Por un lado, hay que liberar las personas líderes en la organización que están absorbidas en el desarrollo diario de la organización para crear, descubrir, implementar cosas nuevas. No se puede exigir a un líder que asegure simultáneamente el mantenimiento del pasado y la creación del futuro.
Por otro lado, hay que estar receptivo a abandonar actividades que aparentemente siguen siendo un éxito. Por norma, mantener la producción de mercancías que creemos que aún "tienen algunos años de vida", o que cuyo costo ya está económicamente pagado, solamente significa aplazar crear nuevas mercancías más lucrativas y ser sobrepasado por la competencia.

Una organización nunca podrá estar satisfecha con la calidad de lo que produzca, o quedará parada en el tiempo y sobrepasada por la competencia.
Una capacidad de mejora permanente lleva a producir nuevas mercancías, nuevos procedimientos, nuevas oportunidades de negocio y a cambios sistemáticos de adaptación a los nuevos retos.

Una organización debe consumir el mismo tiempo a solucionar problemas existentes como a (1) percibir porqué, en determinadas áreas, ocurrió un resultado mejor de lo que seria esperado y (2) buscar nuevas posibilidades/oportunidades.
La exploración del éxito en aquellas dos vertientes más tarde o más temprano llevara a un cambio fundamental: el de producir algo genuinamente nuevo y diferente.

Una organización debe tener una política sistemática de innovación, para que todos vean el cambio como una oportunidad.
Esto significa cada 6 o 12 meses verificar si hubo un cambio en lo que Drucker llama "ventanas de oportunidad", como por ejemplo: inesperados éxitos o fracasos suyos o de la competencia; cambios en la industria, en el mercado o en la demografía; nuevos conocimientos.
Un cambio en una de estas "ventanas de oportunidad" podrá conducir a una nueva oportunidad para innovar.

Por ultimo, de acuerdo con Drucker, hay que evitar las trampas de la innovación. Estas son, básicamente, tres:
La oportunidad de innovar deberá estar sintonizada con las cinco actuales realidades estratégicas: el colapso de la natalidad; cambios en como es gasto el dinero disponible por los consumidores; cambios en la performance de las empresas (cuyos detentores - los fondos de pensiones y los fondos mutualistas y los pequeños accionistas dispersos- prefieren la seguridad y el retorno de la inversión a largo plazo); competencia globalizada; y la presencia de dos fuerzas en permanente conflicto: una economía globalizada y soberanías nacionales que regulan los agentes económicos:
Otra trampa es considerar innovación cualquier novedad. Una innovación crea valor porque los consumidores la compran. Una novedad solamente crea diversión, curiosidad, pero no genera beneficios porque no es suficientemente interesante para los consumidores.
Por ultimo, reorganizar sin abandonar el pasado, sin tomar medidas de fondo, no es efectivo: no hay que cambiar todo para que todo se quede igual. La reorganización tendrá que ser precedida por la elección de efectivos cambios a introducir.


V.2. - Organizar la introducción de los cambios

Puntualiza Drucker que la introducción de cambios debe ser organizada, para potenciar sus efectos y para evitar las trampas de la innovación.
De acuerdo con Drucker hay que usar los siguientes criterios:

1. Introducir el cambio en pequeña escala;

2. Tener un presupuesto para el cambio;

3. Mantener el equilibrio entre el cambio y la continuidad.

No es posible predecir todos los resultados de la introducción de un cambio. Ninguna innovación es perfecta desde su creación. Siempre surgen problemas que nadie anticipó. Otros, testados en la realidad, se revelan inexistentes. Y, regla de oro, la innovación siempre encuentra una aplicación y un mercado no esperado por su creador.
Por estos motivos afirma Drucker que la innovación debe ser introducida en pequeña escala. Deben ser usados tests-pilotos que posibilitan detectar problemas y oportunidades inesperados, así como encontrar la mejor forma de introducir los cambios que se muestren necesarios en la innovación.

Una organización líder en el cambio debe tener dos presupuestos: uno (cuyo montante deberá ser de cerca de 80% a 90% del total de presupuesto) que se destina a mantener la actividad de la organización y otro (de aproximadamente 10% a 20% del montante total) destinado a financiar cambios en el futuro.
Pocas innovaciones podrán ser un éxito si no son financiadas de una forma estable por un largo período de tiempo.

El equilibrio entre el cambio y la continuidad solo se consigue con permanentes flujos de información fiable en la organización.
Para la supervivencia de la organización es vital mantener los líderes con capacidad para innovar e introducir cambios. Pero es igualmente importante mantener motivados a los que se dedican al día a día de la organización y que aseguran su continuidad.
El equilibrio, remuneratorio y de reconocimiento social, entre los innovadores y los continuadores es hoy un reto para la alta dirección de las organizaciones.


VI - COMPARACIÓN CON OTROS AUTORES

El tema del cambio en las empresa y en las organizaciones no es, naturalmente, exclusivo de Peter Drucker y, quizás, ni es este Autor el más conocido en esta área.

Hay sido, posiblemente, Kurt Levin, hace más de cincuenta años, el primer a sistematizar el tema del cambio en las empresas.
De acuerdo con este Autor, las empresas se caracterizan por un equilibrio dinámico entre las fuerzas innovadoras y las que se oponen a los cambios. Los cambios ocurren cuando las primeras se momentáneamente superan las segundas.

Después de Levin y hasta hoy muchos autores han estudiado el tema del cambio.
Hay nombres sin contestación, como Tom Peters, Michael Porter y Michael Hammer, entre tantos otros.

John Kotter, entre 1996 y 1999, desarrolló uno de los modelos más respetados para introducir cambios organizacionales planeados.
Su modelo se puede sintetizar de la siguiente forma:

1. Establecer un sentimiento de urgencia de cambio en la organización;

2. Crear apoyo interno al desarrollo del cambio;

3. Dibujar una visión y una estrategia de la empresa a que no se llega si no se introducen cambios;

4. Comunicar, enseñar, el cambio de una forma sencilla;

5. Fomentar el empowering;

6. Generar pequeñas victorias a corto plazo;

7. Consolidar beneficios y seguir introduciendo cambios;

8. Consolidar los cambios como cultura de la organización.

Bajo nuestro punto de vista, todos estos estudios se completan y desarrollan nuevas perspectivas.
Pero, Drucker, a pesar de su edad, sigue en la primera línea de los "gurús" de la gestión.


VII - CONCLUSIONES

Ya lo decimos, de acuerdo con Drucker la turbulencia es la norma en la sociedad, organizaciones y empresa. Esta tendencia se acentuará en el Siglo XXI. Solamente las organizaciones que se pongan en posición como líderes en el cambio podrán aspirar a sobrevivir.

Pero añade Drucker que lo único que es cierto sobre el futuro es que traerá profundas e impredecibles cambios.
No obstante, intentar adivinar el futuro es tan inconsecuente como intentar ignorar los cambios que se van a producir.
La única política con posibilidad de éxito es "intentar hacer el futuro".


VIII - BIBLIOGRAFIA

BEATY, Jack, The World according to Peter Drucker, Free Press, 1998, in www.gurusonline.tv.

DRUCKER, Peter F., Management Challenges for the 21st Century, Harper Collins, 1999.

RODRIGUES, Jorge Nascimento, 50 Anos do Management, in www.gurusonline.tv.

TEIXEIRA, Elcio Paulo, Peter Drucker e as Tendências da Administraçao no século XXI, Fabavi em Revista, jul./dez. 2002.

TUBS, Stewart L. y COOPER, Darrel H., Leadership and Organizatonal Change, in www.naspa.org/netresults.


AUTOR

Mário Nunes Caldeira (Portugal, 1966)
(mario.caldeira@netcabo.pt)

Licenciado em Direito
(Univ. Católica Portuguesa - Portugal)

Pós-graduado em Estudos Europeus
(Univ. Clássica de Lisboa - Portugal)

Doutorando em Gestão de Empresas
(Univ. Politécnica de Valência - Espanha)

Empresário na área do comércio internacional

 
Otros artículos
Peter Drucker a los 92 años: Management es práctica
LA PELICULA DEL MANAGEMENT EN LOS 92 AÑOS DE DRUCKER
CUANDO EL MANAGEMENT DEJÓ EL BIBERÓN
Las compañías globales que nacen en el lugar equivocado
Nokia 10 años de cambio
Un Homenaje a Peter Drucker - Retos en la gestión para el Siglo XXI, por Mário Nunes Caldeira. Una presentación en Valencia, España, 2003
El gran enfrentamiento del siglo XXI
Los nuevos cazafortunas
Peter Williamson y la miopia occidental con respecto a China
Prioridad a la relación personal en la gestión del conocimiento
Serendipidad
Visión & Estrategias
Periscopio al futuro
Todos somos vendedores
Lo Estratégico
La insoportable ineficacia de los planes
i-Gobierno
r+i+e+c – gobierno, el gobierno y la gestión pública en la sociedad del conocimiento
Una India en ascenso en la geo-economía del siglo XXI
Observando el juego oligonómico
«Imitar en forma imperfecta o personalizar lo que se imita puede ser una fuente de creatividad»
Los prosumidores son los canales de comunicación humanos - Un poderoso boca a boca: Los evangelistas de las marcas
El Factor China y la puesta a prueba de la hegemonía de los EE.UU
Ciudades Inteligentes: la nueva "moda" del marketing urbano
El asalto Final - La nueva ola de multinacionales asiáticas
El retador europeo del "viejo" modelo de negocio de las telco
Alibaba.com - el cocodrilo del Yangtze
Skyhook Wireless - el primer sistema urbano Wi-Fi de posicionamiento
Janice Fraser, la reina de la Web 2.0
Lecciones de Innovación, por José Enebral
Trabajadores con talento, por José Enebral
2008: por una información más eficaz, por José Enebral

   autores de la A a la Z
   archivo de temas

 

 
Copyright © 2001 Gurusonline.tv - Todos los derechos reservados.
Una producción www.janelanaweb.com
Ilustracción: Paulo Buchinho Digital.PT